BLOG: ‘Problemen zijn oplossingen in een jasje’

BLOG: ‘Problemen zijn oplossingen in een jasje’

Door: Chris van Lawick van Pabst, bedrijfsadviseur TGIM

Een jasje uittrekken en de oplossing ligt voor het oprapen. Is het resolveren van een probleem werkelijk zo eenvoudig voor de adviseur of interim manager? Ik wil het graag hebben over heel andere dan gebruikelijke mogelijkheden tot interventies, namelijk ingrijpen door systemisch werken.

Er is niets zoetsappigs aan systemisch werken. Integendeel, het is aangaan van wat er is, ook van datgene waar je niet om hebt gevraagd. Om een verandering door te voeren, moet je beginnen met de wereld te nemen zoals die is. Bij een slachtoffer hoort nu eenmaal een dader. En als je als systemisch begeleider de dader geen plek in je systeem kunt geven, kun je de cliënt (lees: opdrachtgever of coach) niet helpen. De dader omarmen heet dit. En is de dader misschien zelf geen slachtoffer? De ‘dader’ uitsluiten door hem te negeren bijvoorbeeld, dat maakt die persoon (of groep) alleen maar groter en dat gaat zich wreken. Het is net als een skippybal steeds onder water proberen te drukken, die komt telkens weer boven alleen weet je niet waar en wanneer. Durf aan te wijzen waar de oorzaak van het probleem zit, alleen op die manier is een oplossing te vinden.

De wereld draait om systemen. Een managementteam vormt een systeem, net zoals de hele organisatie en ook het gezin van een MT-lid een systeem vormt. Een methode maakt altijd deel uit van een groter systeem. Vaak weerspiegelt bonje in een team onopgeloste conflicten in het grotere systeem eromheen. Het is aan de adviseur om uit te zoomen en vanuit een metapositie waar te nemen. Denk daarbij aan fenomenologisch waarnemen; zien, horen, voelen, proeven en ruiken. Hij of zij moet onderzoeken wat het systeem vertelt, het systeem gewaarworden. Het is essentieel dat de adviseur vrij is van oordelen, eigen meningen en innerlijke beelden.

Voor puur en oprecht systemisch werken, moet de begeleider ‘vrij’ zijn.  Dit betekent dat de begeleider leerervaringsdeskundige is als het gaat om zijn eigen persoonlijke en professionele groei en ontwikkeling. De begeleider heeft de reis naar binnen gemaakt en het nodige zogeheten schaduwwerk gedaan.

Over veranderen bestaan talloze theorieën. Vaak hanteren ze het vertrekpunt dat er iets moet veranderen omdat bijvoorbeeld een team of organisatie niet functioneert. De systemische benadering neemt de wereld zoals die is en dat is fundamenteel anders dan andere verandertheorieën.

Problemen zijn oplossingen in een jasje. Anton de Kroon zei: ‘Problemen willen begrepen worden, niet opgelost’. Natuurlijk hebben de 400 ontslagen Blokker-medewerkers een probleem, maar tegelijkertijd vraagt een systemisch adviseur zich af hoe dit probleem een oplossing blijkt te zijn. De adviseur ‘moet’ kijken vanuit het perspectief van het grotere systeem en buiten het systeem kunnen staan van zijn cliënt. Dit vergt veel discipline van de adviseur die afwisselend trouw en ontrouw moet zijn aan het systeem van zijn opdrachtgever. Het vereist dat hij vrij en onafhankelijk is en zeker geen onderdeel van het systeem mag zijn of worden gedurende zijn opdracht.

Tenslotte beschrijven Stam en Schreuder in hun boek Systemisch Coachen een vijfde uitgangspunt voor systemisch werken; drie overlevingsmechanismen die werkzaam zijn in familie-, organisatie en maatschappelijke systemen. De eerste twee gewetens zorgen voor de overleving van het individu en het voortleven van de kudde in zijn geheel. Het derde geweten, dat zorgt voor ontwikkeling en einde van samenlevingen in hun geheel, spreekt tot de verbeelding. Hierbij gaat het namelijk ook over bestemming en eindigheid van organisaties. V&D heeft ons decennia lang gediend en in dat licht kunnen we ons ook afvragen wat de bestemming van Blokker zal zijn. Zou je als systemisch adviseur in plaats van adviseren tot het omvormen van Blokker aanraden om Blokker te beëindigen omdat het zijn bestemming heeft bereikt? Om vervolgens de energie die vrijkomt uit beëindiging te gebruiken voor iets nieuws? Zou dit bewust stoppen een betere transitie zijn dan langzaam sterven zoals V&D heeft gedaan?

Misschien is dit vraagstuk van beëindigen ofwel het loslaten zonder te weten wat er voor terugkomt wel de essentie van veranderen. Het heeft te maken met de geplande toekomst vanuit ons zelf en de emergente toekomst (Goethe) die op ons afkomt en waar deze twee elkaar ontmoeten. Kort gezegd ben ik van mening dat een adviseur die systemisch werkt tot heel andere dan gebruikelijke interventies komt.

Eens doorpraten hierover? Neem hier contact op!

BLOG: Over massatraagheid in de sociale wereld

BLOG: Over massatraagheid in de sociale wereld

Door: Peter de Regt, Bestuursadviseur TGIM
Soms heb je van die hersenspinsels waar je lang mee rondloopt. Een theorie of idee dat maar blijft rondspoken in je hoofd. Dat ik er ‘last’ van heb, wijd ik aan het feit dat ik een alpha- én beta-type ben. Ik heb namelijk hydrologie en bedrijfskunde gestudeerd en dan kunnen in het brein vreemde dingen gebeuren. Zeker als je je op het terrein begeeft van het vergelijken van de fysieke en sociale werkelijkheid…

In de hydrodynamica heb je een formule die uitlegt dat stroming (=beweging) in relatie staat tot potentiaalverschil (=spanning) en weerstand, berging en massatraagheid. Dat zien we in de sociale wereld ook. Als er een te groot spanningsverschil is, denk bijvoorbeeld aan de kloof tussen rijk en arm, kan er beweging ontstaan. Een revolte of anderszins. Niets bijzonders zullen sociologen zeggen. Dat kunnen we mogelijk voorspellen, maar er zijn drie andere factoren om rekening mee te houden. Ten eerste is er weerstand, de kracht waarmee beweging wordt tegengehouden. De status quo die terugvecht of een natuurlijke barrière als de Middellandse Zee die moet worden overgestoken. Ten tweede is er berging. Dat is de buffer waarmee een beweging kan worden opgevangen, tot die overloopt zoals de opvang van vluchtelingen in Turkije of Griekenland. Tot slot is er de massatraagheid. Dat is een systeemeigenschap waarmee de snelheid van beweging of verandering, wordt beïnvloed. Zo kent een grote bureaucratische organisatie een andere massatraagheid dan een kleine flexibele netwerkorganisatie. Ook de besturing van het huidige Europa kenmerkt zich niet echt als slagvaardig bij grote problemen.

Interessante gedachtegang? Maar wat kan je hiermee: je kunt het op grote problemen zoals het vluchtelingenprobleem loslaten, wat ik hierboven al een beetje deed. Maar dichter bij (ons) huis gaat het om de kans van slagen van organisatieveranderingen. Stroming en beweging krijg je pas echt als er een fors potentiaalverschil, dus spanning, op de organisatie zit. Dat krijg je niet door een nieuwe mission statement, maar wel als de middelen plots anders moeten worden gealloceerd zoals een forse budgetverandering of afhakende klanten. Maar dan nog hoeft de organisatie niet direct in beweging te komen. Er is nog berging (een buffer die de klappen opvangt), weerstand (mensen zijn bang voor verandering, verlies van positie, gebrek aan vertrouwen in het management) en massatraagheid (een grote logge organisatie krijg je niet zomaar in een andere stand). Hoe groter die laatste drie factoren, des te trager zal de organisatie reageren op verandering. Aardig om eens de natuurwetenschappen los te laten als je een veranderkundige diagnose stelt:

  • Is er een werkelijk, door mensen beleefde spanning tussen hoe het nu gaat en zou moeten gaan (het oude ist en soll)?
  • Hoe groot is de buffer om klappen op te vangen en is die eerder remmend dan bevorderend voor actie?
  • Waar bestaat de weerstand uit, wat zijn de echte belemmeringen voor verandering?
  • Wat is de massatraagheid van onze organisatie, wat belemmert onze flexibiliteit eigenlijk om op veranderingen te reageren? Zijn het de regels, procedures en gewoontes? Hebben we alles dichtgeregeld zodat we dag in dag uit het paard der gewoonte kunnen berijden?

Behoefte om stroeve opdrachten te evalueren of om te reageren, neem dan contact op met pre@tg.nl of bel 06 53813361.

BLOG: Goed verandermanagement loont!

BLOG: Goed verandermanagement loont!

 

Door: Leon Bovée, directeur Twynstra Gudde Interim Management
Mislukte verandertrajecten halen met regelmaat de voorpagina’s van kranten. Gelijktijdig wordt het voor organisaties steeds noodzakelijker om te veranderen, en wel snel! Vanwege mondige burgers, vanwege politici die hameren op snelle koerswijzigingen of vanwege snel verschijnende nieuwe concurrentie uit onverwachte hoek. Terwijl 92 procent van organisaties in Nederland zich nu herorganiseren, is het een algemeen gedeelde opvatting dat 70 procent van verandertrajecten mislukt. Althans, dat was lange tijd de algemeen geaccepteerde visie.

Voorpagina’s van kranten zijn zeker geen afspiegeling van de realiteit: een succesvolle verandering heeft immers geen nieuwswaarde en een verandering die met donderend geraas een organisatie doet omvallen wel. Het Sioo publiceerde onlangs de resultaten van een verdiepend onderzoek: ‘Mislukt 70% van de verandertrajecten?’ Daarin wordt helder dat die 70 procent niet houdbaar is. Dat bepaalde type veranderingen, zoals cultuurveranderingen, complexer en dus een hoger risicoprofiel hebben dan anderen. En dat bovenal goed verandermanagement zichzelf terugverdient. De manier waarop een verandertraject wordt aangelopen heeft direct invloed op het succes van het traject. Sommige aanpakken lijken effectiever dan andere. En een gedegen diagnose, als basis, verhoogt de kans op succes aanmerkelijk. Investeren in verandervaardigheden loont.

Verandermanagement is verder geprofessionaliseerd. Naast de ‘planned change’ is er steeds meer aandacht gekomen op de leer- en ontwikkelkant van verandermanagement. In onze praktijk zien we dat opdrachtgevers professionele verandermanagers inschakelen als de organisatie direct aan de slag wil met de verandering. Er is weinig ruimte meer om de diagnose te verdiepen. Dat is soms jammer, want het onderzoek toont aan dat een gedegen diagnose de slagingskans aanzienlijk kan verhogen. Maar het water staat dan vaak al tot aan de lippen. Opdrachtgevers stellen hoge eisen aan deze verandermanagers, zeker als ze ‘van buiten komen’. En terecht! Het gaat immers om de continuïteit en vernieuwing van de organisatie. Ons antwoord kan dan, als vooraanstaand bureau van adviseurs en interim managers, ook alleen maar zijn om de beste kandidaat beschikbaar te stellen voor die opdracht. Het moet dan niet alleen een topper zijn als veranderaar, maar ook de beste fit zijn met de inhoud van de opdracht, de context en de opdrachtgever. En de veranderaar ook te begeleiden in de uitvoering van hun opdracht, met een écht kwaliteitssysteem van professionele methoden en interventies.

Externe verandermanagers hebben niet altijd een positief imago, want, aldus de doorsnee-reactie, ‘ze’ belichten vooral de negatieve aspecten en zijn duur. Maar ‘vreemde ogen dwingen’ gaat ook op. En soms is die unieke kwaliteit gewoon niet in huis. Natuurlijk is het even slikken om een vreemde los te laten op je organisatie. Maar als blijkt dat deze professional met een berg aan kennis en kunde de opdrachtgever daadwerkelijk helpt de bedrijfsresultaten te verbeteren, hardnekkige problemen oplost, intern draagvlak realiseert en zelfs de sfeer aanzienlijk verbetert, dan is van de aanvankelijke aarzelende houding weinig meer over.  Dat klinkt als iemand die voor eigen parochie preekt en zo is het ook! Onze opdrachtevaluaties laten een veel positiever beeld zien van het slagen van verandertrajecten. Goed, doordacht verandermanagement loont. Ook het bovengenoemde onderzoek zet stevige vraagtekens bij de 70 procent!