BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

Op zoek naar de gezonde balans

Door: Peter de Regt, Partner TGIM

Op elk niveau speelt evenwicht ofwel balans een belangrijke rol. Op mondiaal niveau heeft het bijvoorbeeld geholpen bij het voorkomen van een kernoorlog tussen Amerika en de toenmalige Sovjet-Unie, hoewel een paar gevaarlijke storingen de wereld wel op de rand ervan brachten.

Op nationaal niveau speelt evenwicht een rol om te zorgen voor rust in de samenleving. Het is de kerntaak van de overheid om stabiliteit in de maatschappij te realiseren, bijvoorbeeld door het voorkomen van te grote inkomensverschillen (nivellering). Ook op persoonlijk niveau is balans van belang om goed te kunnen functioneren. Evenwichtigheid is een belangrijke voorwaarde voor goed leiderschap. Bij ernstige disbalans belanden we namelijk in het speelveld van psychologen en psychiaters.

Gevoel van zekerheid

Op mesoniveau komen we op voor ons bekend terrein; organisaties. Ook hier is de zorg voor balans onontbeerlijk. Het is een kernopgave voor het management. In feite gaat het om het consistent organiseren van de organisatieconfiguratie (in termen van missie, strategie, structuur, cultuur en processen) in overeenstemming met de ontwikkelingen en vereisten uit de omgeving (markt, opinies, regelgeving). Het streven naar evenwicht is diep geworteld in het menselijke sociale systeem. Het geeft een gevoel van zekerheid, beheersbaarheid en voorspelbaarheid. Zoals René Diekstra zegt: “de mens berijdt graag het paard der gewoonte”. Niet elke dag moeten nadenken over hoe dingen aan te pakken, wat wel en niet geoorloofd is, is een goede basis voor het voorkomen van onnodige stress.

Keerzijde

Maar er is ook een keerzijde. Het streven naar evenwicht kan doorslaan in het stollen van gedrag. Dan is er nauwelijks meer beweging mogelijk, want organisaties en mensen roesten vast. Binnen organisaties staat de interne dynamiek, in de vorm van geaccepteerde opvattingen en handelswijzen, los van de dynamiek van de omgeving. In de huidige tijd met haar razendsnelle ontwikkelingen zijn deze organisaties snel ten dode opgeschreven (denk aan Blackberry). Die paradox van evenwicht en beweging zien we ook mooi terug in de mechanicamodellen. Er zijn vier soorten evenwicht: statisch (A), dynamisch (B), labiel (C) en indifferent evenwicht (D).

peter

(Bron illustratie: Wikipedia)

Verstoring

Bij statisch evenwicht (A) zal bij elke verstoring (duw) het balletje opzij bewegen en weer in dezelfde toestand (A) terugkeren. We zien dit bij organisatieveranderingen waarbij de  buitenwereld en de binnenwereld van de organisatie niet goed aan elkaar gekoppeld zijn.

Bij dynamisch evenwicht (B) heeft een geringe verstoring weinig effect, maar een grote verstoring zal het balletje over de rand duwen en in de nieuwe stabiele toestand (A) doen belanden. In de situatie van labiel evenwicht zal, hoe klein de verstoring ook is, de bal nooit meer in positie C terugkeren en bij indifferent evenwicht komt de bal altijd weer in een evenwichtspositie. Dit is voor organisaties eigenlijk ook een ongezonde speelbalsituatie. Er is te weinig weerstand tegen verandering, de organisatie kan alle kanten op worden geslingerd.

Freeze-unfreeze

Voor organisaties lijkt de beste optie te streven naar een situatie van dynamisch evenwicht. Dat komt het meest overeen met een gezonde balans van tijdelijk evenwicht (even rust, op adem komen, zorgen voor routines en standaarden, zekerheid voor de klant). De mogelijkheid is aanwezig om beweging te creëren wanneer vereist. Ook de hierbij optredende weerstand is een teken van gezondheid. Er zijn krachten aanwezig die zich verzetten tegen al te gemakkelijke verandering. Overigens komt dit model overeen met het bekende freeze-unfreeze denken. Hiermee lijken organisaties de wetmatigheid van de evolutie te volgen. Ook in de natuur passen organismen zich geleidelijk aan veranderende omstandigheden aan. Net zo lang tot er een tijdelijke balans wordt gevonden, waarna het evolueren weer verder gaat. In die zin is de term revolutie vaak misleidend. Je ziet dat de nieuwe machthebbers onder het mom van revolutie zo snel mogelijk streven naar een stabiele, door hen te beheersen, situatie waarna de structuren en systemen vaak heftig vastroesten, los van de wens van het volk. Denk aan Cuba, Iran en andere landen.

Ik zou het ook nog willen hebben over balans op individueel niveau. Dit in verband met het belang van evenwichtigheid voor leiderschap. Dat doe ik in mijn volgende blog, als ik ook inga op wat het betekent (welke eisen het stelt) voor mensen om in een organisatie met dynamisch evenwicht goed te kunnen functioneren. Dat gaat verder dan het gemakkelijke “je moet flexibel zijn”. Voor nu mijn vraag: verkeert uw organisatie in een situatie van dynamisch evenwicht? Zo ja, gefeliciteerd. Zo, nee, wat moet er gebeuren om daarheen te bewegen? Voor advies ben ik te bereiken op peter.deregt@tg.nl.

BLOG: ‘Echte interim professionals realiseeren verandering structureel en verbinden zich aan dat resultaat. Jij toch ook?’

BLOG: ‘Echte interim professionals realiseren verandering structureel en verbinden zich aan dat resultaat. Jij toch ook?’

Door: Hans Korremans, associate partner Twynstra Gudde Interim Management (TGIM)

Meer dan een verbandje leggen

Een echte interim professional krijgt energie van het onvoorspelbare en weet hoe hij veranderingen in gang zet. Hij of zij voegt waarde toe en dat is meer dan een verbandje aanbrengen en hopen dat daarmee het genezingsproces in gang is gezet.
Waar het echt om gaat, is om na een goede analyse (5x WHY, zie note *) direct constructief en zichtbaar aanwezig aan de slag te gaan om de noodzakelijke oplossingen structureel te realiseren. Het komt dan primair aan op goed leiderschap: weerstanden wegnemen, veranderbereidheid realiseren en de gewenste beweging in gang zetten.

Niet vertrouwen op de autopiloot

De herkenbare valkuil voor interim managers is dat deze -onder druk om snelle resultaten te boeken- op de autopilot met beelden en aannames tot actie over gaan. Aannames leiden veelal tot self fulfilling prophecies waar de in aanvang verkeerde voorstelling van zaken ongewenst effect sorteert. Een verkeerde probleemanalyse dus die bevestigt dat er problemen zijn, maar waar de organisatie niet mee is gediend.
TGIM werkt alleen met interim professionals die weten dat verandertrajecten niet (alleen) bestaan uit het implementeren van structuren en systemen in de organisatie. Zij nemen de regie en zorgen dat medewerkers hun schouders onder de verandering gaan zetten, bijdragen in de vernieuwing, zich verantwoordelijk voelen en initiatief nemen. Daarmee wordt (bijna) iedereen deel van de oplossing voor de betreffende organisatie.

Verplichting tot aantoonbaar resultaat is onderscheidend

Organisaties verder helpen en waar nodig weerstand overwinnen is waar het om gaat. Daarbij heeft de interim manager een voorbeeldfunctie in het consistent omzetten van intenties in gedrag. Een taaie en verantwoordelijke rol, want hoe bewust en stuurbaar is gedrag? Interim professionals kennen echter het klappen van de zweep. Ze beschikken over het juiste arsenaal om zich te kunnen verbinden aan aantoonbaar resultaat.
Jezelf verplichten tot resultaat door afspraken te maken over een prestatietoeslag is feitelijk een win-win situatie voor zowel opdrachtnemer als -gever. Onderscheidend voor de eerste (je biedt immers meer dan de standaard inspanningsverplichting) en minder risico voor de laatste (excellente bedrijfsvoering). Voorwaarde is wel dat er heldere afspraken worden gemaakt over het beoogde resultaat. Essentieel is dan om de projectomschrijving, project scope, start- en einddatum, et cetera goed af te stemmen en dat pas te doen na een periode van vier tot zes weken meedraaien in de organisatie. Tot die tijd kan er natuurlijk al wel praktisch ‘het laaghangend fruit worden geplukt’ om zo tot eerste resultaten te komen.

Goed opdrachtgeverschap is deel van het succes

De opdrachtgever gaat niet vrijuit en moet zich ook verbinden aan goed opdrachtgeverschap en ‘commitment’ om de voorwaarden voor succes te scheppen. Het af en toe samen de doelstellingen herijken en bijsturen op het veranderproces is dan een natuurlijke stap in de samenwerking. Het gaat hierbij om vertrouwen, wederkerigheid en begrip voor irrationele aspecten van processen en menselijk gedrag. Zaken die niet altijd abstract in harde prestatieindicatoren kunnen worden weergegeven. Kwalitatieve afstemming van wat er wordt verwacht van de prestaties behoren nadrukkelijk ook tot mogelijkheden.

Heb jij voorbeelden van zulke kwalitatieve prestatie indicatoren voor veranderingsprocessen? Laat je horen!

Hans Korremans (hans.korremans@tg.nl) / Twynstra Gudde Interim Management (TGIM)

* Ref; blog “een echte leider vraagt om hulp” van 14 sept 2016