Lang leve de fouten ……. of toch niet?

BLOG door Peter de Regt, partner TGIM

Onlangs las ik het boek Agile managen van Mike Hoogveld. Een lezenswaardig boek met een flinke inleiding over aanpassen en aanpassingsvermogen. Met een paar leuke weetjes, zoals dat de uitdrukking survival of the fittest helemaal niet van Darwin is en dat de uitvinder van het belang van adaptiviteit pas tientallen jaren na zijn bezoek aan de Galapagos Eilanden (1835) zijn theorie durfde te ontvouwen in On the origin of species. Plus dat zijn evolutietheorie pas honderd jaar later algemeen werd geaccepteerd.

Wat mij in het boek van Hoogveld bijzonder intrigeerde was het hoofdstuk over falen en leren van fouten. Tegelijk verscheen er een uitgebreid artikel in de Volkskrant met de kop ‘Lang leve de mislukking’. In het artikel wordt gewag gemaakt van de lange weg die we nog te gaan hebben om te leren en te profiteren van fouten. Hoogveld stelt in zijn boek vast wat de grootste blokkades tegen adaptiviteit zijn: weerstand tegen verandering, gebrek aan interne samenwerking en angst om te falen.  Lastig, want door de snelle en complexe veranderingen in de markt, maatschappij en wetgeving is de termijn waarop plannen kunnen worden vastgesteld en ingevoerd, steeds korter. Dit vraagt van organisaties agility om zich snel aan te passen en nieuwe producten en diensten aan te bieden (of aan te passen). Hiervoor is een flexibele structuur nodig, maar ook een cultuur waarin feedback loops echt werken ofwel waar wordt geleerd van fouten.

Op allerlei wijzen werken profit en non-profitorganisaties aan flexibilisering van hun organisatie door het invoeren van zelfsturing of in de ‘agile wereld’ in het werken met squads, chapters en tribes. Maar zoals bij elke organisatieverandering is de cultuur het scharnierpunt waar het om draait. Die bepaalt of de structuur gaat werken of niet. Naast taakvolwassenheid van de medewerkers als belangrijke conditie voor zelfsturing, is ook een cultuur van ‘leren van fouten’ een belangrijke voorwaarde. Het is hierbij belangrijk om vooral in de voorfasen van een proces veel fouten te maken (dan wel te voorkomen), omdat die relatief goedkoop kunnen worden hersteld. De herstelkosten nemen in latere fasen exponentieel toe.

Zelf ben ik niet zo optimistisch dat wij in Nederland snel een cultuur bereiken waarin ‘fouten maken mag’. Zoals een bewindsman bij een nieuwjaarstoespraak na grote blunders van het departement zei: ‘fouten zijn om van te leren, maar dat betekent niet dat we nog meer fouten moeten maken om nog meer te leren’. En dit was nog een milde minister. Bekend zijn ontsporingen van organisaties en hele sectoren (HBO) waarna procedures en controles strak worden aangehaald. Met als gevolg dat een hele sector in een soms jarenlange kramp schiet. Geen ideaal klimaat voor het leren van fouten. Een organisatie die gericht is op het indekken tegen fouten, is niet agile en raakt steeds verder achterop.

Hoogveld haalt een onderzoek aan waarin slechts 34 procent van de Nederlandse bedrijven aangeeft dat falen te beschouwen is als een manier van leren (dit tegen 59 procent wereldwijd). Waarschijnlijk speelt onze calvinistische cultuur hierin een belangrijke rol.

Publieke organisaties hebben het nog lastiger doordat ze opereren in een control setting (gemeenteraad) en persbelangstelling (goed nieuws is geen nieuws). Toch zullen we de slag moeten maken naar ‘fouten maken kan en we leren daarvan’. Immers de angst voor het maken van fouten is een enorme belemmering voor creativiteit en vernieuwing en daarmee voor agility. Aanpassen betekent experimenteren en dus falen. Een goede manier om een leerklimaat te vormen waar fouten gemaakt mogen worden, is een vorm van gecontroleerd experimenteren en falen in te voeren. Risicoanalyses maken, oefenen, prototypes maken en experimenteren in lab-situaties (bijvoorbeeld gaming) dragen bij aan zo’n gecontroleerde manier van experimenteren en falen. Het spreekt voor zich dat het management of diegenen die speciale rollen vervullen bij zelfsturingsvormen of scrumteams zorgen voor voldoende rugdekking van de medewerkers naar de controlerende organen en pers. En ja, de manager met ‘positieve faalangst’ (hard werken om zich steeds weer te bewijzen, veeleisend en kritisch) heeft mogelijk zijn beste tijd gehad. Jammer, we hebben veel van deze ambitieuze managers geprofiteerd, maar tijden veranderen.

Steuntje in de rug ouderenzorg: Twynstra Gudde organsieerde op 1 februari jl. een bijeenkomst

Steuntje in de rug ouderenzorg: Twynstra Gudde organiseerde een bijeenkomst op 1 februari jl.

Door: Ton van de Ven, Partner TGIM

Wij publiceerden in april een blog met de titel ‘Wind tegen in de ouderenzorg’. Wij stelden dat het in deze sector guur weer is en hard waait. Dat het van bestuurders bijzondere stuurmanskwaliteiten vergt om koers te houden en gestelde doelen te bereiken. Om deze sector ook daadwerkelijk een helpende hand te reiken, organiseerde Twynstra Gudde een bijeenkomst op 1 februari jl. Tijdens dit event werden thema’s behandeld waar bestuurders uit de ouderenzorg het meest ongerust over zijn.

Ook gingen wij in op de actuele problematiek. We bundelden de kennis en kunde van Twynstra Gudde met de praktijkervaring van een groep bestuurders en andere externe partners die wij bereid waren hun ervaringen te delen.

Er kwamen acht thema’s aan bod:

  • Voldoen aan alle kwaliteitseisen
  • Hoe kom je aan voldoende goed personeel
  • Hoe ga je soepel om met in- en extern toezicht
  • Verhogen van de aantrekkingskracht van deze zorg
  • Vastgoedproblematiek
  • Competenties van het management
  • Zelfsturing, hoe pakken we dat het beste aan
  • Hoe nemen we de klant van vandaag en morgen als uitgangspunt.

Twynstra Gudde koos voor deze aanpak, omdat wij vinden dat de ouderenzorg een steuntje in de rug kan gebruiken. Wij weten dat er veel en goede zorg wordt gegeven, maar ook dat de branche de afgelopen tijd in de verdrukking is geraakt. Wij willen helpen de negatieve spiraal om te buigen en weer een positieve flow te krijgen in de sector. Daarbij kijken wij met een schuin oog naar het begrip ‘positieve gezondheid’ van Machteld Huber. Hierin ligt de focus niet alleen op de (gezondheid)problemen, maar vooral ook op wat de patiënt of cliënt wél kan. Vanuit kracht en positieve kwaliteiten krijgt hij of zij weer gemakkelijker regie over leven en gezondheid. De ouderenzorg kent veel kwaliteiten. Het is de uitdaging om de regie en het zelfvertrouwen in de branche weer terug te krijgen. Door vanuit sterkte de bestaande problemen aan te pakken, willen wij bijdragen aan het creëren van een gevoel van herwonnen trots. Wij willen voorkomen dat te veel energie verdwijnt door overmatig veel lijsten, controles, een negatieve houding en kritiek. Tijdens de bijeenkomst lieten wij zien dat er in de sector veel mooie en goede dingen gebeuren en aan veel ouderen goede zorg wordt verleend.

Deze bijeenkomst is geweest. Via deze link kunt u meer informatie hierover krijgen.