Blurring: een kwestie van het juiste mengsel

Door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Bij het plaatselijke tuincentrum verwonderde ik me afgelopen weekend over de zoveelste verbouwing. Vroeger kocht ik hier bloemen en planten, nu kan ik er zonder afspraak een schetsontwerp voor mijn tuin en interieur laten maken, genieten van een high tea en is er naast alle decoratieartikelen ook binnen- en buitenmeubilair te koop. De producten uit de tearoom kun je mee naar huis nemen, maar je kunt ook inschrijven voor een groenworkshop inclusief borrel. Bij mengformules als in dit voorbeeld worden meerdere disciplines onder één dak geboden, vaak in combinatie met horeca. De Engelse en ook in Nederland veel gebruikte term hiervoor is ‘blurring’ (branchevervaging). De kracht zit onder meer in de doelgroepbenadering: het aanbod brengt  gelijkgestemden bijeen.

Vooral onder jongeren is de trend populair. Pubers kopen eten en drinken met hun telefoon, ongeacht wanneer en waar ze zijn. Zij oefenen daarmee invloed uit op de mengformules, ze veranderen de logica van het kopen van voedsel. Het aanbod moet passen bij hun korte termijn behoefte aan eten, passen bij hun portemonnee en bij een eventuele zin in een (gezonde) snack. De verwachting is dat we naar meer eetmomenten per dag gaan en blurring concepten spelen daar op in.

Mocht u nu denken dat blurring voorbehouden is aan de detailhandel en horeca dan zit u er naast.  Ook de sectoren waar wij als TGIM mee werken, moeten mee blurren. Denk bijvoorbeeld aan het onderwijs. Jongeren (en in toenemende mate ouderen) worden daar toegerust om in de detailhandel en/of food sector aan het werk te gaan. Zij zijn degenen die gedurende hun opleiding en daarna gasten moeten monitoren en het aanbod voortdurend mee moeten ontwikkelen naar de behoefte van de klant. In het onderwijs werkt een groeiende groep scholen met crossovers en samenwerkingsverbanden om passende opleidingen in de keten ‘van grond tot mond’ aan te bieden. Met het veranderende opleidingsaanbod ontstaan binnen scholen ook allerlei vragen van meer organisatorische aard. Kun je bijvoorbeeld met de manier waarop het onderwijs nu is georganiseerd adequaat genoeg inspelen op het gevraagde tempo van veranderen? Of wat vraagt het van de inrichting van de organisatie en de kwaliteiten van professionals? Veel vragen, maar scholen hebben zeker nog niet alle antwoorden.

Ook aan TGIM gaat blurring niet ongemerkt voorbij. We gebruiken de term niet wekelijks, maar ervaren wel degelijk dat onze klanten andere vragen hebben. Ook wij moeten meebewegen om aangehaakt te blijven bij de blurrende wereld. Minder management, meer leiderschap. Niet alleen interim mensen leveren, maar ons ook richten op werving en selectie om zo duurzaam personele vraagstukken op te lossen. Niet één interimmer, maar een team met een vaste contactpersoon en op verzoek deskundige adviezen uit ons adviesbureau en desgewenst een projectsecretaris vanuit Adviestalent. Daar bovenop moeten we niet bang zijn om een hulpvraag aan te nemen waarvan we op voorhand niet weten wat de oplossing voor het probleem is. Wij gaan op alle fronten graag de uitdaging aan. Sterker nog, we worden blij van de reeks aan mogelijkheden die deze tijd biedt, hoe spannend en nieuw ook. We zitten met veel plezier aan tafel met iedereen die onze hulp kan gebruiken om voor elke veranderende vraag het juiste ‘blursel’ te bedenken. We ontmoeten live of digitaal en met zoete, hartige of gezonde versnaperingen. Zegt u het maar. Wij staan open voor elk mengsel.

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Door Peter de Regt, partner Twynstra Gudde Interim Management

Roger Federer is opnieuw de nummer 1 van de wereld. Sinds een paar weken mag de inmiddels 36-jarige proftennisser zich niet alleen voor de derde keer ‘beste ter wereld’ noemen, hij is ook de oudste op de eerste plaats van de wereldranglijst die er ooit geweest is. Niemand achtte hem hiertoe in staat, maar een blessuretijd in 2016 heeft de Zwitser gebruikt om zich opnieuw uit te vinden met een ongelooflijk succesvol 2017 tot gevolg. Zijn spel is veranderd, hij neemt de ballen sneller, is aanvallender en heeft ook zijn materiaal aangepast. Support van zijn manager en vrouw Mirka en een mentale veerkracht maken het succesverhaal compleet.

De vraag is of wij onszelf ook niet met enige regelmaat opnieuw moeten uitvinden in onze steeds langer durende loopbanen met steeds snellere veranderingen. Als blijkt dat de standaard aanpak die je altijd hebt gehanteerd en waarmee je altijd succes had plots niet meer werkt in bepaalde situaties. Je repertoire aan interventies blijkt te beperkt, maar gelukkig kun je altijd nog de schuld aan de opdrachtgever of de context geven, zodat je weer op de oude voet door kan. Maar het probleem is niet de opdrachtgever of de context, maar het denkpatroon waarin je vast zit en waarop je maar weinig goede feedback krijgt of toelaat. Zo is de babyboom generatie, ondanks de rebellie eind jaren ’60, sterk opgevoed met hiërarchische en controle-denkpatronen.

Dat die hiërarchische organisaties niet erg adaptief zijn, weten we. We kunnen nog net de slag maken naar ‘keten denken’, maar dat is het dan ook wel. Dat de organisatie van de toekomst veel meer een doelgroepen-community vormt, er nauwelijks management meer is en datagedrevenheid de norm is, is voor de oudere bestuurders nauwelijks voor te stellen. Er zitten ook niet veel millennials in de directiekamers.

Millennials, daar stond een prachtig stuk over in de Volkskrant van 3 maart jl. Schrijver en journalist Frank Westerman (53) betrapt zich er steeds meer op dat hij meedoet met ‘oude mannenpraat’ bij het beoordelen van de nieuwe generatie journalisten. Een wake-up call, zoals hij het zegt: ‘niet de generatie na mij, maar mijn oude opvatting is lui en gemakzuchtig’.

De jonge generatie kijkt met een zekere naïviteit maar ook met oorspronkelijkheid naar de wereld. Het gebrek aan kennis heeft een keerzijde, een frisse blik. De onwetendheid voedt de verwondering en creativiteit. Westerman is zich steeds meer gaan omringen met millennials die hem scherp houden en vragen: waarom doe je dit zo? Het is een bewuste verandering om ‘zich op zoveel mogelijk fronten los te maken van vaste patronen’. Hij wil geen oude wijn in nieuwe zakken, maar nieuwe wijn in nieuwe zakken en dwingt zich steeds te blijven kijken of alles nieuw is. Tot slot zegt hij ook, dat hij niet bang is om oud te worden, maar wel om ‘oud te denken’. Code Geel genoemd.

Naar mijn mening een mooi voorbeeld van jezelf opnieuw uitvinden. En net zoals elk innovatieproces gaat dat gepaard met frustratie, mislukking en pijn en succes is allerminst  gegarandeerd. Dus als je het vermijden van een nederlaag belangrijker vindt dan het bereiken van een overwinning, moet je alles bij het oude laten en in de oude denkgroef voortgaan. Je haalt misschien net je pensioen.

Twynstra Gudde Interim Management is dan wel uitgeroepen tot beste interim management bureau van 2017, wij zijn ons er terdege van bewust dat ook wij ons voortdurend moeten vernieuwen, heruitvinden zelfs. De vragen van 2025 zijn namelijk geheid anders dan die van 2018. We hebben dit veranderproces in gang gezet. Het is een zoektocht en we kunnen het niet alleen. Daarom gaan we met groepen opdrachtgevers om tafel om ons te laten ondersteunen op de weg naar de nieuwe werkelijkheid. Je heruitvinden lukt alleen met kritische, naïeve en out of the box denkende mensen, die je best ‘au’ mogen doen. Zelf moet je lef hebben om uit je comfortzone te durven stappen en frustratie en pijn niet schuwen.