Samen werken of samenwerken

door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Is het volgende herkenbaar? Je kijkt naar de eigen organisatie en ziet dat er enorm hard wordt gewerkt door in- en externe medewerkers. Je krijgt het gevoel dat je naar een groep kikkers in (en om) een kruiwagen kijkt. Iedereen doet met veel inzet zijn best, maar het resultaat is niet wat je ervan had gehoopt en verwacht. Samen werken is geen samenwerken. Ik zie het regelmatig gebeuren in de organisaties waar ik opdrachten uitvoer of waarmee ik in gesprek ben, omdat ze vragen hebben aan ons bureau.

Als interim- of programmamanagers namens Twynstra Gudde in een organisatie aan het werk zijn,  ontstaan regelmatig vervolgvragen in relatie tot de opdracht die ze daar uitvoeren. Bijvoorbeeld of wij een persoon of organisatie kennen die het gevraagde kan leveren, die een ‘gat’ kan vullen. Het is heel prettig als een opdrachtgever je bij een dergelijke wens betrekt, want met een beetje geluk heb je invloed op de vraagformulering én op het vinden van een passende oplossing. Toch is het in meerdere opzichten een uitdaging. Want hoe zorg je dat de aanpak van ‘de nieuwe’ aansluit bij de beweging die al in gang is gezet, zowel qua inhoud als qua vorm. Mensen moeten niet in verwarring worden gebracht omdat een andere richting wordt gekozen en een trendbreuk is meestal niet wenselijk. Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de verwachtingen realistisch zijn en de opdrachtgever weet wat hij wel en niet kan verwachten.

Enerzijds moet je investeren in de relatie met de opdrachtgever om te kunnen bespreken in welke setting de vraag speelt en welke oplossingen passen. Anderzijds betekent het fors investeren in ons eigen netwerk, veel mensen met verschillende disciplines goed leren kennen, zowel persoonlijk als professioneel. Omdat niet elke opdrachtgever en elke vraag hetzelfde zijn, vraagt het om een breed palet aan mensen met evenzovele oplossingsmogelijkheden. Alleen op die manier kun je van samen werken, samenwerken maken.

Als partner bij Twynstra Gudde Interim Management voel ik mij verantwoordelijk voor het leveren van de best mogelijke oplossing. Daarom ben ik altijd op zoek naar ‘hoe het ook kan’. Ik wil indien nodig ook oplossingen kunnen leveren die buiten onze primaire scope vallen. Hiervoor werken wij   samen met interim-managers, collega´s van Twynstra Gudde en Adviestalent. Dan blijft er niet veel meer te wensen over zou je denken. Tot ik sprak met Paul van Deursen en Chettri Ober, de directeuren van Onderwijs.pro. Zij kijken op een voor mij herkenbare wijze naar de (onderwijs)wereld en voeren daar prachtige opdrachten uit met een zeer deskundig team. Qua werk en werkwijze een prima aanvulling op het palet dat wij kunnen bieden. En dan gaat het snel. Enkele inspirerende bijeenkomsten later zijn wij ‘in business’ en bedienen wij ons beider opdrachtgevers met de best mogelijke mensen en oplossingen. Wij leren met en van elkaar, kort gezegd: samenwerken optima forma.

De manager heeft een probleem

De manager heeft een probleem

Door: Ton van de Ven, partner TGIM

In het publieke debat is de waardering voor de manager en bestuurder niet altijd even hoog.

Zelden hoor je dat de manager een belangrijke rol speelt bij het goed functioneren van de organisatie, bij het waarborgen van de randvoorwaarden zodat publiek, klanten en cliënten kunnen worden geholpen of bij het realiseren en in stand houden van werkgelegenheid voor de medewerkers. ‘Men’ vindt eerder dat ze te goed worden betaald, dat ze een essentieel onderdeel en soms ook de oorzaak zijn van nutteloze overhead en dat ze te veel macht hebben. Kortom het vak van manager en bestuurder heeft een probleem, zeker in een aantal sectoren. Ik vraag me af hoe dit komt. Heeft het te maken met het feit dat wij burgers en klanten steeds zelfbewuster worden en zelf steeds meer kennis hebben en daardoor kritischer kijken naar mensen met een zekere positie en kennis? Is het een vorm van framing die groepen die graag hun eigen belangen voorop stellen goed van pas komt? Zijn organisaties dermate complex geworden dat je als manager moeite hebt om echt een verschil te maken? Of is de nuttige toegevoegde waarde van de manager aan het afnemen, mogelijk omdat organisaties tegenwoordig zonder of met minder managers ook goed functioneren? Ik heb het antwoord niet, maar ben wel van mening dat de acceptatie van de manager of bestuurder samenhangt met wat hij of zij levert. Helaas is deze inbreng niet altijd gemakkelijk vast te stellen, laat staan te communiceren. Misschien ligt hier wel een grote uitdaging voor de manager: wat is het nut van jouw functie en jouw functioneren?

Daarvoor moet je eerst voor jezelf vaststellen waar je denkt het verschil te kunnen maken, wat je concreet toevoegt aan de organisatie. Maak dit vervolgens ook aan de organisatie heel duidelijk. Maak het zo concreet mogelijk en stel met alle stakeholders ter discussie waar de hoogste prioriteiten liggen, stel ze vast en neem in je op wat hun verwachtingen zijn. Met dat als uitgangspunt kunnen zij je functioneren op waarde schatten. Transparantie en de connectie maken, daar draait het vandaag om. En als je het goed doet, krijg je uiteindelijk wél waardering.

Auto Recycling Nederland als organisatie – naar resultaatgericht en proces gestuurd werken

Auto Recycling Nederland (ARN) als organisatie – naar resultaatgericht en proces gestuurd werken.

Onlangs is door Roland van Mourik, Interim Professional bij Twynstra Gudde Interim Management, weer een opdracht succesvol afgerond. Graag nemen we u mee in de achtergrond van deze opdracht en de aanpak die gekozen is.

Auto Recycling Nederland is een expertisecentrum voor recycling, ketenbeheer, kennisuitwisseling en innovatie. ARN staat voor 95% duurzame autorecycling samen met haar keten partners. ARN is de recyclingexpert in de mobiliteitsbranche. Afgelopen negen maanden is Roland van Mourik verantwoordelijk geweest als Directeur Autorecycling a.i. voor het operationeel uitvoeren van de strategie. Het vaststellen van het te voeren beleid en de te realiseren veranderdoelstellingen om invulling te geven aan de vernieuwde visie en missie van ARN in totaliteit.

De strategische heroriëntatie die ARN (o.l.v. algemeen directeur ARN Holding, Ingrid Niessing) in 2017 inzette heeft veel veranderd voor de eigen medewerkers. Een verhuizing, een aanpassing van de structuur, invoering van Het Nieuwe Werken en de omslag naar resultaatgericht- en procesgestuurd werken gaven de organisatie een nieuwe koers. Veranderingen met als doel een mate van duidelijkheid waarin de medewerkers plezierig werken en optimaal presteren. De organisatie ging door een onrustige periode, met alle onduidelijkheid en onzekerheid van dien. Er zijn veranderingen doorgevoerd in het management, de organisatie is vereenvoudigd door het samenvoegen van twee afdelingen en ARN is verhuisd.

Nieuwe wind

Negen maanden later, nu de meeste wijzigingen daadwerkelijk zijn doorgevoerd, is de nieuwe wind bij ARN voelbaar. De lijnen zijn duidelijk, de visie, missie en beloften van ARN staan als een huis. Met de herstructurering achter de rug, is de rust weergekeerd. Duidelijkheid is er ook over de manier van werken. De medewerkers hebben goed zicht op wat er van ze wordt verwacht. Met de invoering van Het Nieuwe Werken is de organisatie platter geworden. Er wordt meer in projecten en in teams gewerkt, met duidelijker doelen en met helderheid over ieders rol.

Meer werkplezier
Dit Nieuwe Werken kent minder hiërarchie, meer focus en heeft meer werkplezier gebracht. Er zijn goede afspraken gemaakt om dat werkplezier en de doelmatigheid de ruimte te geven, bijvoorbeeld rond efficiënt vergaderen. Ook geldt nu: afspraak is afspraak en we doen wat we beloven.

Samenwerking bevorderen

De inzet en opdracht van Roland van Mourik als Directeur Autorecycling a.i. was om het team op deze wijze ruimte te geven om resultaatgericht en proces gestuurd te werken. Daarbij worden nu verantwoordelijkheden bewust zo laag mogelijk in de organisatiestructuur belegd, met vrijheid en ruimte om (afgestemd) eigen oplossingen te kiezen, zonder al te snel zaken neer te leggen bij MT-leden. De nieuwe aanpak is vooral bedoeld om samenwerking binnen en tussen afdelingen te bevorderen. ARN wilde af van de eilandjes in de organisatie – de medewerkers werken immers samen aan hetzelfde doel. Doelgerichter vergaderen, met korte cycli en beslislijnen, snel stappen zetten als het kan: het heeft de organisatie sterker, actiever en succesvoller gemaakt. Een organisatie waar niet meer voortdurend taken en organisatieonderdelen bijkomen, maar kiest voor verdieping en voor focus op de dingen die ertoe doen. Zo is dit Nieuwe Werken ook De Nieuwe Duidelijkheid, met duidelijke doelen en een heldere kijk op hoe de organisatie van ARN autorecycling in Nederland naar de ‘next level’ kan brengen. De nieuwe wind is bij ARN voelbaar en de opdracht van Roland van Mourik  is volbracht.

Twynstra Gudde Interim Management: ook voor executive search en boardroom consultancy

Twynstra Gudde Interim Management: ook voor executive search en boardroom consultancy

U bouwt met ambitie aan de toekomst van uw bedrijf of organisatie. U wilt nieuwe kansen benutten. Maar die roepen ook nieuwe vragen en onzekerheden op. Verandering vergt veel van bestuurders en managers. Soms is aanvullende capaciteit of expertise van buitenaf nodig. In Twynstra Gudde Interim Management vindt u een professionele en deskundige partner.

Wij zijn er goed in om samen met de opdrachtgever complexe vraagstukken gedegen en transparant op te lossen. Niet alleen door het leveren van interim-, project- of programmamanagement, maar de mensen bij TGIM voelen zich net zo goed thuis op het gebied van executive search, boardroom consultancy en carrièregesprekken. Wij zorgen voor oplossingen die in de praktijk daadwerkelijk het verschil maken en implementeren nieuwe business solutions. Dat doen wij op basis van diepgaande kennis van uw sector en de markten waar u zich op richt. Wij nemen verantwoordelijkheid voor het resultaat. Door onze kennis en kunde tijdens de uitvoering van opdrachten te delen, zorgen wij ervoor dat u op eigen kracht verder kunt. Samen bereiken we substantiële en blijvende verbeteringen, gericht op continuïteit en vernieuwing.

Twynstra Gudde Interim Management versterkt team

Carel Maasland, geassocieerd partner en interim HR-manager

Eerder in zijn loopbaan was Carel adviseur bij Twynstra Gudde. Hij adviseerde op het gebied van HR-beleid, HR-effectiviteit, duurzame inzetbaarheid en performance management in het bedrijfsleven, bij kerndepartementen, in de gezondheidszorg en bij gemeenten. Daarnaast adviseerde hij ondernemingen in de HR- dienstverlening met vraagstukken op het gebied van product-, markt- en organisatieontwikkeling.

Hij vervolgde zijn loopbaan als HR-directeur bij IKEA Nederland. Als bestuurder met een ondernemings-CAO was hij een aantal jaren lid van het hoofdbestuur van de AWVN. Na zijn jaren bij IKEA Nederland, vertrok Carel naar het buitenland om een internationale HR-carrière op te bouwen. Na internationale rollen in Zweden en Rusland bij IKEA, werd hij Chief People officer bij Millicom in Miami, USA, Bij deze telecom operator in Afrika en Latijns Amerika leidde hij de consequenties van een digitale transformatie voor organisatie en menselijk kapitaal. Na Millicom werd hij Global VP HR bij Johnson & Johnson en leidde hij de integratie van het vaccin bedrijf Crucell na de overname. Na J&J werd hij Senior VP Human Resources bij Brightstar. Zijn opdracht was om een transformatie te begeleiden van een telecomdistributiebedrijf in een supply chain services-onderneming. Carel was actief als HR-manager in meer dan 75 landen

In 2014 werd hij interim-manager. Hij werd Senior VP Corporate & Capability Development bij BPC Banking Technology, een software bedrijf in betalingsoplossingen. Voor BPC leidde hij een Organisatie & HR-programma ter ondersteuning van de wereldwijde schaalvergroting van dit snel groeiende FinTech bedrijf. In 2017 werd Carel, SVP Human Resources bij Gloria Jeans, de grootste fashion retailer in Rusland. Hij ontwierp een HR-programma ter ondersteuning van de e-commerce business en de geplande expansie in de Europese markt. Als alumnus van de RSM, is hij lid van de adviescommissie die de business school adviseert bij de ontwikkeling van het programma.

Als geassocieerd partner en interim manager richt Carel zich op het aanbieden van HR-interim oplossingen in de publieke en private sector. Hij ontwikkelt een community met ervaren HR-interim professionals die op een geëngageerde wijze vraagstukken op het gebied van Personeel en Organisatie weten te managen. Carel is beschikbaar als interim HR-directeur of als HR programma/project manager.

IM 2.0: accent op passie en bevlogenheid

Door: Tom Geerdink, partner Twynstra Gudde Interim Management

IM 2.0: accent op passie en bevlogenheid

Heeft het vak interim management nog bestaansrecht in de toekomst en waar liggen dan de uitdagingen? Het zijn vragen die ons bij Twynstra Gudde Interim Management bezighouden. Ontwikkelingen leiden bij opdrachtgevers tot de noodzaak ingrijpende veranderingen met een disruptief karakter door te voeren. Deze ook wel ‘derde orde’ genoemde veranderprocessen draaien veelal uit op nieuwe businessmodellen en ingrijpende veranderingen in de keten met samenwerkingspartners. Onderzoek (De Geus/Harvard) heeft aangetoond dat organisaties die succesvol op deze uitdagingen weten in te spelen vooral beschikken over een hoog adaptatievermogen. Zij zouden zelfs trendsettend zijn in het innoveren binnen de eigen sector en best practices genereren.

Interessant is de vraag of interim management als interventie daadwerkelijk bijdraagt aan het versterken van het aanpassingsvermogen van organisaties. Het antwoord is tweeledig. Ja, want een interim-manager kan als geen ander ingeslepen patronen en blokkaders blootleggen en aanpakken. En nee, want een fundamentele bijdrage leveren aan dat adaptatievermogen in een organisatie overstijgt over het algemeen de gemiddelde duur van een interim-contract. Het gaat bij het versterken van het adaptatievermogen vooral om cultuur- en gedragsveranderingen in organisaties die meerdere jaren beslaan. Bovendien is het gericht op het creëren van (nieuw) vakmanschap en eigenaarschap voor de innovaties en dan juist niet bij de managers, maar bij de professionals.

Het kan zijn dat we de dienstverlening van interim management moeten reframen om daadwerkelijk bij te dragen aan het innovatievermogen van onze opdrachtgevers. Wat mij betreft is een ding zeker en dat is dat de toegevoegde waarde niet in het woord management (controle) ligt. Het zit hem eerder in het zoeken naar de kracht en de energiebronnen in de organisatie en het zorgen voor een (re)vitalisering van het trots zijn op vakmanschap. Psychologisch onderzoek (prof. Schauffeli/Utrecht en prof. Van Rhenen/Nyenrode) heeft aangetoond dat passie en bevlogenheid van de professionals in de organisatie meer productiviteit en innovaties opleveren.
Bij het reframen van interim management moeten we daarom veel meer zoeken naar interventies die geïnspireerd zijn vanuit de positieve psychologie. Sociale en technologische innovaties gaan hand in hand. Het zijn twee kanten van de medaille die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Het een kan niet zonder het ander.

Stel een vraag

Wij zoeken voor Careyn een ad interim bestuurssecretaris

Door Paul Smits, partner Twynstra Gudde Interim Management

Wij zoeken voor Careyn een ad interim bestuurssecretaris.

Dit is voor een korte periode.  De werving voor de vaste functie is gestart.

Ervaring  in de ouderenzorg en als bestuurssecretaris is een vereist.  Klik hieronder voor  profiel voor de vaste functie! Reactie voor de interim positie graag naar mij (psm@tg.nl).

[embed]https://www.werkenbijcareyn.nl/vacatures/bestuurssecretaris-36-uur-utrecht/[/embed]

Blurring: een kwestie van het juiste mengsel

Door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Bij het plaatselijke tuincentrum verwonderde ik me afgelopen weekend over de zoveelste verbouwing. Vroeger kocht ik hier bloemen en planten, nu kan ik er zonder afspraak een schetsontwerp voor mijn tuin en interieur laten maken, genieten van een high tea en is er naast alle decoratieartikelen ook binnen- en buitenmeubilair te koop. De producten uit de tearoom kun je mee naar huis nemen, maar je kunt ook inschrijven voor een groenworkshop inclusief borrel. Bij mengformules als in dit voorbeeld worden meerdere disciplines onder één dak geboden, vaak in combinatie met horeca. De Engelse en ook in Nederland veel gebruikte term hiervoor is ‘blurring’ (branchevervaging). De kracht zit onder meer in de doelgroepbenadering: het aanbod brengt  gelijkgestemden bijeen.

Vooral onder jongeren is de trend populair. Pubers kopen eten en drinken met hun telefoon, ongeacht wanneer en waar ze zijn. Zij oefenen daarmee invloed uit op de mengformules, ze veranderen de logica van het kopen van voedsel. Het aanbod moet passen bij hun korte termijn behoefte aan eten, passen bij hun portemonnee en bij een eventuele zin in een (gezonde) snack. De verwachting is dat we naar meer eetmomenten per dag gaan en blurring concepten spelen daar op in.

Mocht u nu denken dat blurring voorbehouden is aan de detailhandel en horeca dan zit u er naast.  Ook de sectoren waar wij als TGIM mee werken, moeten mee blurren. Denk bijvoorbeeld aan het onderwijs. Jongeren (en in toenemende mate ouderen) worden daar toegerust om in de detailhandel en/of food sector aan het werk te gaan. Zij zijn degenen die gedurende hun opleiding en daarna gasten moeten monitoren en het aanbod voortdurend mee moeten ontwikkelen naar de behoefte van de klant. In het onderwijs werkt een groeiende groep scholen met crossovers en samenwerkingsverbanden om passende opleidingen in de keten ‘van grond tot mond’ aan te bieden. Met het veranderende opleidingsaanbod ontstaan binnen scholen ook allerlei vragen van meer organisatorische aard. Kun je bijvoorbeeld met de manier waarop het onderwijs nu is georganiseerd adequaat genoeg inspelen op het gevraagde tempo van veranderen? Of wat vraagt het van de inrichting van de organisatie en de kwaliteiten van professionals? Veel vragen, maar scholen hebben zeker nog niet alle antwoorden.

Ook aan TGIM gaat blurring niet ongemerkt voorbij. We gebruiken de term niet wekelijks, maar ervaren wel degelijk dat onze klanten andere vragen hebben. Ook wij moeten meebewegen om aangehaakt te blijven bij de blurrende wereld. Minder management, meer leiderschap. Niet alleen interim mensen leveren, maar ons ook richten op werving en selectie om zo duurzaam personele vraagstukken op te lossen. Niet één interimmer, maar een team met een vaste contactpersoon en op verzoek deskundige adviezen uit ons adviesbureau en desgewenst een projectsecretaris vanuit Adviestalent. Daar bovenop moeten we niet bang zijn om een hulpvraag aan te nemen waarvan we op voorhand niet weten wat de oplossing voor het probleem is. Wij gaan op alle fronten graag de uitdaging aan. Sterker nog, we worden blij van de reeks aan mogelijkheden die deze tijd biedt, hoe spannend en nieuw ook. We zitten met veel plezier aan tafel met iedereen die onze hulp kan gebruiken om voor elke veranderende vraag het juiste ‘blursel’ te bedenken. We ontmoeten live of digitaal en met zoete, hartige of gezonde versnaperingen. Zegt u het maar. Wij staan open voor elk mengsel.

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Door Peter de Regt, partner Twynstra Gudde Interim Management

Roger Federer is opnieuw de nummer 1 van de wereld. Sinds een paar weken mag de inmiddels 36-jarige proftennisser zich niet alleen voor de derde keer ‘beste ter wereld’ noemen, hij is ook de oudste op de eerste plaats van de wereldranglijst die er ooit geweest is. Niemand achtte hem hiertoe in staat, maar een blessuretijd in 2016 heeft de Zwitser gebruikt om zich opnieuw uit te vinden met een ongelooflijk succesvol 2017 tot gevolg. Zijn spel is veranderd, hij neemt de ballen sneller, is aanvallender en heeft ook zijn materiaal aangepast. Support van zijn manager en vrouw Mirka en een mentale veerkracht maken het succesverhaal compleet.

De vraag is of wij onszelf ook niet met enige regelmaat opnieuw moeten uitvinden in onze steeds langer durende loopbanen met steeds snellere veranderingen. Als blijkt dat de standaard aanpak die je altijd hebt gehanteerd en waarmee je altijd succes had plots niet meer werkt in bepaalde situaties. Je repertoire aan interventies blijkt te beperkt, maar gelukkig kun je altijd nog de schuld aan de opdrachtgever of de context geven, zodat je weer op de oude voet door kan. Maar het probleem is niet de opdrachtgever of de context, maar het denkpatroon waarin je vast zit en waarop je maar weinig goede feedback krijgt of toelaat. Zo is de babyboom generatie, ondanks de rebellie eind jaren ’60, sterk opgevoed met hiërarchische en controle-denkpatronen.

Dat die hiërarchische organisaties niet erg adaptief zijn, weten we. We kunnen nog net de slag maken naar ‘keten denken’, maar dat is het dan ook wel. Dat de organisatie van de toekomst veel meer een doelgroepen-community vormt, er nauwelijks management meer is en datagedrevenheid de norm is, is voor de oudere bestuurders nauwelijks voor te stellen. Er zitten ook niet veel millennials in de directiekamers.

Millennials, daar stond een prachtig stuk over in de Volkskrant van 3 maart jl. Schrijver en journalist Frank Westerman (53) betrapt zich er steeds meer op dat hij meedoet met ‘oude mannenpraat’ bij het beoordelen van de nieuwe generatie journalisten. Een wake-up call, zoals hij het zegt: ‘niet de generatie na mij, maar mijn oude opvatting is lui en gemakzuchtig’.

De jonge generatie kijkt met een zekere naïviteit maar ook met oorspronkelijkheid naar de wereld. Het gebrek aan kennis heeft een keerzijde, een frisse blik. De onwetendheid voedt de verwondering en creativiteit. Westerman is zich steeds meer gaan omringen met millennials die hem scherp houden en vragen: waarom doe je dit zo? Het is een bewuste verandering om ‘zich op zoveel mogelijk fronten los te maken van vaste patronen’. Hij wil geen oude wijn in nieuwe zakken, maar nieuwe wijn in nieuwe zakken en dwingt zich steeds te blijven kijken of alles nieuw is. Tot slot zegt hij ook, dat hij niet bang is om oud te worden, maar wel om ‘oud te denken’. Code Geel genoemd.

Naar mijn mening een mooi voorbeeld van jezelf opnieuw uitvinden. En net zoals elk innovatieproces gaat dat gepaard met frustratie, mislukking en pijn en succes is allerminst  gegarandeerd. Dus als je het vermijden van een nederlaag belangrijker vindt dan het bereiken van een overwinning, moet je alles bij het oude laten en in de oude denkgroef voortgaan. Je haalt misschien net je pensioen.

Twynstra Gudde Interim Management is dan wel uitgeroepen tot beste interim management bureau van 2017, wij zijn ons er terdege van bewust dat ook wij ons voortdurend moeten vernieuwen, heruitvinden zelfs. De vragen van 2025 zijn namelijk geheid anders dan die van 2018. We hebben dit veranderproces in gang gezet. Het is een zoektocht en we kunnen het niet alleen. Daarom gaan we met groepen opdrachtgevers om tafel om ons te laten ondersteunen op de weg naar de nieuwe werkelijkheid. Je heruitvinden lukt alleen met kritische, naïeve en out of the box denkende mensen, die je best ‘au’ mogen doen. Zelf moet je lef hebben om uit je comfortzone te durven stappen en frustratie en pijn niet schuwen.

Twynstra Gudde Interim Management verruimt haar aanbod

Tijdens een drukbezochte social event op 8 februari met haar interim-managers heeft Leon Bovée kenbaar gemaakt dat Twynstra Gudde Interim Management haar aanbod verruimt. Bovée: “De snelle veranderingen waarmee onze opdrachtgevers worden geconfronteerd vroegen om tot het aanscherpen van de koers. We richten ons nog meer op het samen met opdrachtgevers oplossen van complexe vraagstukken. TGIM doet dit niet alleen door de inzet en begeleiding van interim-managers, maar sinds kort ook met boardroom consultancy en door executive search. Op deze wijze kunnen we opdrachtgevers nog beter ondersteunen, zodat zij op uiteindelijk op eigen benen met een nieuw perspectief verder gaan.“.

Twynstra Gudde Interim Management kiest hier niet voor de gemakkelijke weg, maar is ook in gesprek met haar opdrachtgevers, om van hen te horen hoe deze nieuwe diensten het beste kunnen worden ingezet om tot echte, duurzame managementoplossingen te komen.

De reden voor de aanscherping van de koers is deels gelegen in het feit dat Twynstra Gudde Interim Management onlangs is uitgeroepen tot het beste interim management bureau van Nederland. Deze waardering gebruikt TGIM om te kijken hoe ze haar opdrachtgevers nog beter van dienst kan zijn.