Samen werken of samenwerken

door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Is het volgende herkenbaar? Je kijkt naar de eigen organisatie en ziet dat er enorm hard wordt gewerkt door in- en externe medewerkers. Je krijgt het gevoel dat je naar een groep kikkers in (en om) een kruiwagen kijkt. Iedereen doet met veel inzet zijn best, maar het resultaat is niet wat je ervan had gehoopt en verwacht. Samen werken is geen samenwerken. Ik zie het regelmatig gebeuren in de organisaties waar ik opdrachten uitvoer of waarmee ik in gesprek ben, omdat ze vragen hebben aan ons bureau.

Als interim- of programmamanagers namens Twynstra Gudde in een organisatie aan het werk zijn,  ontstaan regelmatig vervolgvragen in relatie tot de opdracht die ze daar uitvoeren. Bijvoorbeeld of wij een persoon of organisatie kennen die het gevraagde kan leveren, die een ‘gat’ kan vullen. Het is heel prettig als een opdrachtgever je bij een dergelijke wens betrekt, want met een beetje geluk heb je invloed op de vraagformulering én op het vinden van een passende oplossing. Toch is het in meerdere opzichten een uitdaging. Want hoe zorg je dat de aanpak van ‘de nieuwe’ aansluit bij de beweging die al in gang is gezet, zowel qua inhoud als qua vorm. Mensen moeten niet in verwarring worden gebracht omdat een andere richting wordt gekozen en een trendbreuk is meestal niet wenselijk. Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de verwachtingen realistisch zijn en de opdrachtgever weet wat hij wel en niet kan verwachten.

Enerzijds moet je investeren in de relatie met de opdrachtgever om te kunnen bespreken in welke setting de vraag speelt en welke oplossingen passen. Anderzijds betekent het fors investeren in ons eigen netwerk, veel mensen met verschillende disciplines goed leren kennen, zowel persoonlijk als professioneel. Omdat niet elke opdrachtgever en elke vraag hetzelfde zijn, vraagt het om een breed palet aan mensen met evenzovele oplossingsmogelijkheden. Alleen op die manier kun je van samen werken, samenwerken maken.

Als partner bij Twynstra Gudde Interim Management voel ik mij verantwoordelijk voor het leveren van de best mogelijke oplossing. Daarom ben ik altijd op zoek naar ‘hoe het ook kan’. Ik wil indien nodig ook oplossingen kunnen leveren die buiten onze primaire scope vallen. Hiervoor werken wij   samen met interim-managers, collega´s van Twynstra Gudde en Adviestalent. Dan blijft er niet veel meer te wensen over zou je denken. Tot ik sprak met Paul van Deursen en Chettri Ober, de directeuren van Onderwijs.pro. Zij kijken op een voor mij herkenbare wijze naar de (onderwijs)wereld en voeren daar prachtige opdrachten uit met een zeer deskundig team. Qua werk en werkwijze een prima aanvulling op het palet dat wij kunnen bieden. En dan gaat het snel. Enkele inspirerende bijeenkomsten later zijn wij ‘in business’ en bedienen wij ons beider opdrachtgevers met de best mogelijke mensen en oplossingen. Wij leren met en van elkaar, kort gezegd: samenwerken optima forma.

De manager heeft een probleem

De manager heeft een probleem

Door: Ton van de Ven, partner TGIM

In het publieke debat is de waardering voor de manager en bestuurder niet altijd even hoog.

Zelden hoor je dat de manager een belangrijke rol speelt bij het goed functioneren van de organisatie, bij het waarborgen van de randvoorwaarden zodat publiek, klanten en cliënten kunnen worden geholpen of bij het realiseren en in stand houden van werkgelegenheid voor de medewerkers. ‘Men’ vindt eerder dat ze te goed worden betaald, dat ze een essentieel onderdeel en soms ook de oorzaak zijn van nutteloze overhead en dat ze te veel macht hebben. Kortom het vak van manager en bestuurder heeft een probleem, zeker in een aantal sectoren. Ik vraag me af hoe dit komt. Heeft het te maken met het feit dat wij burgers en klanten steeds zelfbewuster worden en zelf steeds meer kennis hebben en daardoor kritischer kijken naar mensen met een zekere positie en kennis? Is het een vorm van framing die groepen die graag hun eigen belangen voorop stellen goed van pas komt? Zijn organisaties dermate complex geworden dat je als manager moeite hebt om echt een verschil te maken? Of is de nuttige toegevoegde waarde van de manager aan het afnemen, mogelijk omdat organisaties tegenwoordig zonder of met minder managers ook goed functioneren? Ik heb het antwoord niet, maar ben wel van mening dat de acceptatie van de manager of bestuurder samenhangt met wat hij of zij levert. Helaas is deze inbreng niet altijd gemakkelijk vast te stellen, laat staan te communiceren. Misschien ligt hier wel een grote uitdaging voor de manager: wat is het nut van jouw functie en jouw functioneren?

Daarvoor moet je eerst voor jezelf vaststellen waar je denkt het verschil te kunnen maken, wat je concreet toevoegt aan de organisatie. Maak dit vervolgens ook aan de organisatie heel duidelijk. Maak het zo concreet mogelijk en stel met alle stakeholders ter discussie waar de hoogste prioriteiten liggen, stel ze vast en neem in je op wat hun verwachtingen zijn. Met dat als uitgangspunt kunnen zij je functioneren op waarde schatten. Transparantie en de connectie maken, daar draait het vandaag om. En als je het goed doet, krijg je uiteindelijk wél waardering.

IM 2.0: accent op passie en bevlogenheid

Door: Tom Geerdink, partner Twynstra Gudde Interim Management

IM 2.0: accent op passie en bevlogenheid

Heeft het vak interim management nog bestaansrecht in de toekomst en waar liggen dan de uitdagingen? Het zijn vragen die ons bij Twynstra Gudde Interim Management bezighouden. Ontwikkelingen leiden bij opdrachtgevers tot de noodzaak ingrijpende veranderingen met een disruptief karakter door te voeren. Deze ook wel ‘derde orde’ genoemde veranderprocessen draaien veelal uit op nieuwe businessmodellen en ingrijpende veranderingen in de keten met samenwerkingspartners. Onderzoek (De Geus/Harvard) heeft aangetoond dat organisaties die succesvol op deze uitdagingen weten in te spelen vooral beschikken over een hoog adaptatievermogen. Zij zouden zelfs trendsettend zijn in het innoveren binnen de eigen sector en best practices genereren.

Interessant is de vraag of interim management als interventie daadwerkelijk bijdraagt aan het versterken van het aanpassingsvermogen van organisaties. Het antwoord is tweeledig. Ja, want een interim-manager kan als geen ander ingeslepen patronen en blokkaders blootleggen en aanpakken. En nee, want een fundamentele bijdrage leveren aan dat adaptatievermogen in een organisatie overstijgt over het algemeen de gemiddelde duur van een interim-contract. Het gaat bij het versterken van het adaptatievermogen vooral om cultuur- en gedragsveranderingen in organisaties die meerdere jaren beslaan. Bovendien is het gericht op het creëren van (nieuw) vakmanschap en eigenaarschap voor de innovaties en dan juist niet bij de managers, maar bij de professionals.

Het kan zijn dat we de dienstverlening van interim management moeten reframen om daadwerkelijk bij te dragen aan het innovatievermogen van onze opdrachtgevers. Wat mij betreft is een ding zeker en dat is dat de toegevoegde waarde niet in het woord management (controle) ligt. Het zit hem eerder in het zoeken naar de kracht en de energiebronnen in de organisatie en het zorgen voor een (re)vitalisering van het trots zijn op vakmanschap. Psychologisch onderzoek (prof. Schauffeli/Utrecht en prof. Van Rhenen/Nyenrode) heeft aangetoond dat passie en bevlogenheid van de professionals in de organisatie meer productiviteit en innovaties opleveren.
Bij het reframen van interim management moeten we daarom veel meer zoeken naar interventies die geïnspireerd zijn vanuit de positieve psychologie. Sociale en technologische innovaties gaan hand in hand. Het zijn twee kanten van de medaille die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Het een kan niet zonder het ander.

Blurring: een kwestie van het juiste mengsel

Door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Bij het plaatselijke tuincentrum verwonderde ik me afgelopen weekend over de zoveelste verbouwing. Vroeger kocht ik hier bloemen en planten, nu kan ik er zonder afspraak een schetsontwerp voor mijn tuin en interieur laten maken, genieten van een high tea en is er naast alle decoratieartikelen ook binnen- en buitenmeubilair te koop. De producten uit de tearoom kun je mee naar huis nemen, maar je kunt ook inschrijven voor een groenworkshop inclusief borrel. Bij mengformules als in dit voorbeeld worden meerdere disciplines onder één dak geboden, vaak in combinatie met horeca. De Engelse en ook in Nederland veel gebruikte term hiervoor is ‘blurring’ (branchevervaging). De kracht zit onder meer in de doelgroepbenadering: het aanbod brengt  gelijkgestemden bijeen.

Vooral onder jongeren is de trend populair. Pubers kopen eten en drinken met hun telefoon, ongeacht wanneer en waar ze zijn. Zij oefenen daarmee invloed uit op de mengformules, ze veranderen de logica van het kopen van voedsel. Het aanbod moet passen bij hun korte termijn behoefte aan eten, passen bij hun portemonnee en bij een eventuele zin in een (gezonde) snack. De verwachting is dat we naar meer eetmomenten per dag gaan en blurring concepten spelen daar op in.

Mocht u nu denken dat blurring voorbehouden is aan de detailhandel en horeca dan zit u er naast.  Ook de sectoren waar wij als TGIM mee werken, moeten mee blurren. Denk bijvoorbeeld aan het onderwijs. Jongeren (en in toenemende mate ouderen) worden daar toegerust om in de detailhandel en/of food sector aan het werk te gaan. Zij zijn degenen die gedurende hun opleiding en daarna gasten moeten monitoren en het aanbod voortdurend mee moeten ontwikkelen naar de behoefte van de klant. In het onderwijs werkt een groeiende groep scholen met crossovers en samenwerkingsverbanden om passende opleidingen in de keten ‘van grond tot mond’ aan te bieden. Met het veranderende opleidingsaanbod ontstaan binnen scholen ook allerlei vragen van meer organisatorische aard. Kun je bijvoorbeeld met de manier waarop het onderwijs nu is georganiseerd adequaat genoeg inspelen op het gevraagde tempo van veranderen? Of wat vraagt het van de inrichting van de organisatie en de kwaliteiten van professionals? Veel vragen, maar scholen hebben zeker nog niet alle antwoorden.

Ook aan TGIM gaat blurring niet ongemerkt voorbij. We gebruiken de term niet wekelijks, maar ervaren wel degelijk dat onze klanten andere vragen hebben. Ook wij moeten meebewegen om aangehaakt te blijven bij de blurrende wereld. Minder management, meer leiderschap. Niet alleen interim mensen leveren, maar ons ook richten op werving en selectie om zo duurzaam personele vraagstukken op te lossen. Niet één interimmer, maar een team met een vaste contactpersoon en op verzoek deskundige adviezen uit ons adviesbureau en desgewenst een projectsecretaris vanuit Adviestalent. Daar bovenop moeten we niet bang zijn om een hulpvraag aan te nemen waarvan we op voorhand niet weten wat de oplossing voor het probleem is. Wij gaan op alle fronten graag de uitdaging aan. Sterker nog, we worden blij van de reeks aan mogelijkheden die deze tijd biedt, hoe spannend en nieuw ook. We zitten met veel plezier aan tafel met iedereen die onze hulp kan gebruiken om voor elke veranderende vraag het juiste ‘blursel’ te bedenken. We ontmoeten live of digitaal en met zoete, hartige of gezonde versnaperingen. Zegt u het maar. Wij staan open voor elk mengsel.

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Jezelf opnieuw uitvinden wordt steeds gewoner

Door Peter de Regt, partner Twynstra Gudde Interim Management

Roger Federer is opnieuw de nummer 1 van de wereld. Sinds een paar weken mag de inmiddels 36-jarige proftennisser zich niet alleen voor de derde keer ‘beste ter wereld’ noemen, hij is ook de oudste op de eerste plaats van de wereldranglijst die er ooit geweest is. Niemand achtte hem hiertoe in staat, maar een blessuretijd in 2016 heeft de Zwitser gebruikt om zich opnieuw uit te vinden met een ongelooflijk succesvol 2017 tot gevolg. Zijn spel is veranderd, hij neemt de ballen sneller, is aanvallender en heeft ook zijn materiaal aangepast. Support van zijn manager en vrouw Mirka en een mentale veerkracht maken het succesverhaal compleet.

De vraag is of wij onszelf ook niet met enige regelmaat opnieuw moeten uitvinden in onze steeds langer durende loopbanen met steeds snellere veranderingen. Als blijkt dat de standaard aanpak die je altijd hebt gehanteerd en waarmee je altijd succes had plots niet meer werkt in bepaalde situaties. Je repertoire aan interventies blijkt te beperkt, maar gelukkig kun je altijd nog de schuld aan de opdrachtgever of de context geven, zodat je weer op de oude voet door kan. Maar het probleem is niet de opdrachtgever of de context, maar het denkpatroon waarin je vast zit en waarop je maar weinig goede feedback krijgt of toelaat. Zo is de babyboom generatie, ondanks de rebellie eind jaren ’60, sterk opgevoed met hiërarchische en controle-denkpatronen.

Dat die hiërarchische organisaties niet erg adaptief zijn, weten we. We kunnen nog net de slag maken naar ‘keten denken’, maar dat is het dan ook wel. Dat de organisatie van de toekomst veel meer een doelgroepen-community vormt, er nauwelijks management meer is en datagedrevenheid de norm is, is voor de oudere bestuurders nauwelijks voor te stellen. Er zitten ook niet veel millennials in de directiekamers.

Millennials, daar stond een prachtig stuk over in de Volkskrant van 3 maart jl. Schrijver en journalist Frank Westerman (53) betrapt zich er steeds meer op dat hij meedoet met ‘oude mannenpraat’ bij het beoordelen van de nieuwe generatie journalisten. Een wake-up call, zoals hij het zegt: ‘niet de generatie na mij, maar mijn oude opvatting is lui en gemakzuchtig’.

De jonge generatie kijkt met een zekere naïviteit maar ook met oorspronkelijkheid naar de wereld. Het gebrek aan kennis heeft een keerzijde, een frisse blik. De onwetendheid voedt de verwondering en creativiteit. Westerman is zich steeds meer gaan omringen met millennials die hem scherp houden en vragen: waarom doe je dit zo? Het is een bewuste verandering om ‘zich op zoveel mogelijk fronten los te maken van vaste patronen’. Hij wil geen oude wijn in nieuwe zakken, maar nieuwe wijn in nieuwe zakken en dwingt zich steeds te blijven kijken of alles nieuw is. Tot slot zegt hij ook, dat hij niet bang is om oud te worden, maar wel om ‘oud te denken’. Code Geel genoemd.

Naar mijn mening een mooi voorbeeld van jezelf opnieuw uitvinden. En net zoals elk innovatieproces gaat dat gepaard met frustratie, mislukking en pijn en succes is allerminst  gegarandeerd. Dus als je het vermijden van een nederlaag belangrijker vindt dan het bereiken van een overwinning, moet je alles bij het oude laten en in de oude denkgroef voortgaan. Je haalt misschien net je pensioen.

Twynstra Gudde Interim Management is dan wel uitgeroepen tot beste interim management bureau van 2017, wij zijn ons er terdege van bewust dat ook wij ons voortdurend moeten vernieuwen, heruitvinden zelfs. De vragen van 2025 zijn namelijk geheid anders dan die van 2018. We hebben dit veranderproces in gang gezet. Het is een zoektocht en we kunnen het niet alleen. Daarom gaan we met groepen opdrachtgevers om tafel om ons te laten ondersteunen op de weg naar de nieuwe werkelijkheid. Je heruitvinden lukt alleen met kritische, naïeve en out of the box denkende mensen, die je best ‘au’ mogen doen. Zelf moet je lef hebben om uit je comfortzone te durven stappen en frustratie en pijn niet schuwen.

Over carrière stappenplan en “teach back”

Blog door Paul Smits, partner Twynstra Gudde Interim Management

Vergeleken met decennia terug is jobhoppen tegenwoordig de normaalste zaak van de wereld. Mensen zoeken steeds nieuwe uitdagingen op werkvlak, maar ook veel meer dan vroeger speelt de balans van werk en privé een rol. Werkveld en gezinsleven zijn in de loop van de tijd meer en meer met elkaar verstrengeld geraakt en bij een zoektocht naar een nieuwe baan hoort daar een andere manier van kennismaken bij.

Met regelmaat spreek ik mensen die een carrièretransitie richting een ander domein ambiëren. Ze zien het vaak te lichtjes. Iets als: ‘Ik zat bij de bank in het zorgsegment, dus het is een eitje om financial bij een zorginstelling te worden’. Nou nee dus. Zo werkt het niet. Opdrachtgevers willen mensen met ervaring binnen een vergelijkbare organisatie en niet een bankman die wat tegen de zorg heeft aan geschurkt. Je weet dan namelijk “geen bal” van de ziekenhuiswereld en de zorg in het algemeen.

Mijn advies? Als je echt een managementfunctie in de zorg ambieert, richt dan voor jezelf een proces in en maak een stappenplan. Een tijdplan met als basisvraag: hoe wil en kan ik waar komen? In mijn optiek is het bijzonder dat maar weinig mensen dat expliciet doen. Waarschijnlijk omdat ze denken dat ze er wel komen als ze her en der met kopstukken praten. Wat je wel moet doen, is proberen mee te lopen op plekken waar je graag zou willen werken.

In deze tijd is dat heel gebruikelijk, van jonge stagiairs tot carrière movers die het structureel aanpakken en nog-één-keer-iets-nieuws types van middelbare leeftijd. Het kan allemaal. Als je het goed organiseert tenminste. Regel niet alleen een gesprek, maar zorg dat je daadwerkelijk de dynamiek op de werkvloer kunt voelen en ruiken. Geen pluche en PowerPoint presentaties, maar for real ontdekken of de werkomgeving je aanspreekt en of de vraagstukken die er spelen uitdagend genoeg voor je zijn. Met andere woorden: kun je echt van je nieuwe job gaan houden? Wees eerlijk naar jezelf, alleen dan weet je of je de juiste keus maakt. Stel voor dat je aan het einde van de dag verteld wat je hebt gezien, of je het goed hebt begrepen en wat is je is opgevallen: “teach back”.

Voor diegene met je meeloopt kan dat ook interessant zijn. Vaak zie je dingen die de medewerkers van de organisatie niet meer zien. Ze zijn eraan gewend. Jouw vragen en opmerkingen kunnen aanleiding geven om er weer eens met een frisse blik naar te kijken. Zo snijdt het mes aan twee kanten.

Bij Twynstra Gudde Interim Management hebben we nog veel meer slimme tips & trucs in huis voor carrière switchers. In 2018 hoort ook dát bij onze rol.

Oude mensen zijn nu eenmaal gauw tevreden

Door: Ton van Ven, partner TGIM

“Oude mensen zijn nu eenmaal gauw tevreden, zeker als ze weten of voelen dat ze afhankelijk zijn van de instelling. Klagen voelt als disloyaal. Dat doen de huidige bewoners niet snel”

Dit was de reactie van de medewerker van een zorginstelling voor ouderen die ik laatst sprak. Zij had verteld dat ze haar moeder niet graag als cliënt zag van in de instelling waar ze zelf werkte. Ik gaf aan dat haar instelling toch een heel net cijfer had met betrekking tot cliënttevredenheid. Toen volgde bovenstaande reactie.

De vraag is of de nieuwe cliënt er ook zo in zit. De burger is al jaren mondiger aan het worden, de consument is kritischer, zijn kennis is groter, de beschikbare informatie is beter en, last but not least, het zelfbewustzijn is veel sterker. De generatie ouderen die binnen enkele jaren zullen instromen in de ouderenzorg is na de oorlog geboren en is een andere dan de generatie die op dit moment veelal gebruik maakt van deze zorg. Deze nieuwe generatie ouderen weten veel meer wat ze willen, weten waar ze dat kunnen halen en zullen daar ook voor uitkomen. Zij zullen zich onafhankelijker opstellen, hebben vaak meer financiële mogelijkheden en zullen meer de rol van klant gaan aannemen. En zij zullen daarbij gesteund worden door hun mantelzorgers die zich ook kritischer zullen opstellen dan nu vaak het geval is. Zij zullen kijken naar sites als ZorgkaartNederland en zich aangesproken voelen als andere cliënten aanbevelingen doen.

Tevreden cliënten

De ouderenzorg kent goede scores met betrekking tot cliënttevredenheid. Afhankelijk waar je naar kijkt is de gemiddelde tevredenheid van cliënten in deze sector een dikke 8 (branchevereniging Actiz) of 7,7 (Zorgkaart Nederland). Om ook in de nabije toekomst tevreden cliënten te krijgen is het van belang om meer dan nu te weten wie je cliënten zijn, wat hen beweegt, waar ze vandaan komen, waarom ze gekozen hebben voor jouw instelling en wat ze verwachten. Hier ligt misschien wel de belangrijkste uitdaging van de moderne bestuurder.

Meer dan voorheen zal deze de eigen organisatie meenemen in deze nieuwe uitdagingen. Hij of zij zal leiding geven om zich als organisatie naar buiten te richten door op tal van manieren inzicht te krijgen in de markt, in de toekomstige klanten, klantengroepen en klantenwensen en die kennis meenemen naar binnen en vertalen in keuzes en een aanbod dat past bij de doelgroepen die zich aandienen en waar men zich op richt. Kwaliteit van zorg kan niet zonder de cliënt als mens als vertrekpunt te nemen. Voor de moderne cliënt zal deze kwaliteit van zorg een resultante zijn in hoeverre de instelling hem of haar als cliënt (of klant) ook echt zal kennen en hiernaar zal handelen.

Loopt het onderwijs vast?

Door: Leon Bovée, directeur Twynstra Gudde Interim Management.

Het laatste TGIM social event van 2017 was een groot succes. Onderwijs-associé Max Merkx nam de vijftig aanwezige gasten mee in de actuele ontwikkelingen in het hoger onderwijs. ‘Dreigt het onderwijs vast te lopen?’, vroeg hij zich af. Het onderwijs staat namelijk voor grootse uitdagingen die onder andere vastliggen in de kabinetsplannen van Rutte III. Denk aan hogere studierendementen, flexibilisering van het curriculum en strengere eisen aan de kwaliteit van het onderwijs. Dit alles gepaard gaande met toenemende regeldruk. Merkx vroeg zich af of onderwijsprofessionals hierdoor nog wel met trots en toewijding hun werk kunnen doen. Of bestuurders nog wel zijn toegerust om plannen in daden om te zetten. ‘Deze vragen stellen we ons al jaren en iedereen maakt zich zorgen hierover’, aldus Merkx.

Zoals Thom de Graaf, voorzitter van de HBO Raad onlangs zei: ‘Wie resultaten verwacht, moet niet opleggen, maar stimuleren, faciliteren en vertrouwen schenken. Een les die iedere ouder leert, maar in Den Haag vaak wordt vergeten.’

Aan de hand van twee praktijkvoorbeelden toonde Max Merkx tijdens het TGIM social event op 21 november jl. dat niet alleen de toenemende regeldruk een feit is, maar ook dat die regeldruk niet vooral door de rijksoverheid wordt opgelegd, maar juist door de eigen instelling. De interne controleapparaten blijven groeien en groeien. Het lijkt er sterk op dat de regeldruk die aanvankelijk van buiten kwam, naar binnen is gehaald en daar alsmaar verder is uitgebouwd. ‘Bestuurders moeten veel vaker de simpele vraag stellen: kiezen we met wat we nu doen wel écht voor de leerling en de student?’, vroeg Merkx zich af. Als perspectief liet hij de aanwezigen het pamflet met zeven actiepunten van GGZ Nederland zien. Zijn boeiende betoog lokte stevige debatten over de mogelijkheden en (on)neembare barrières uit. De discussie ging door tot in het restaurant waar in de loop van de avond de geanimeerde bijeenkomst werd afgesloten. Een ding is zeker; het laatste woord over dit onderwerp is zeker nog niet gesproken.

Een centrale plaats voor het ‘waarom’

BLOG door: Ton van de Ven, partner Twynstra Gudde Interim Management

Onlangs las ik het boek Unboss van Lars Kolind. Sommigen zullen zeggen dat het een verzameling is van allerlei hedendaagse ideeën hoe organisaties anders in elkaar moeten zitten en moeten worden georganiseerd. Dat klopt deels, maar het is meer dan dat.

Al lezend herkende ik concepten en ideeën die ook terug te vinden zijn in andere theorieën. Ik zie overeenkomsten met name in opvattingen waarbij het ‘waarom’ een centrale plaats in neemt. Door de hectische wereld waarin we leven, is deze vraag misschien een beetje te veel naar de achtergrond verdwenen. En dat terwijl de vraag naar het waarom de meest essentiële vraag is die je kunt stellen. Het is niet voor niets de vraag die kinderen vanaf hun derde levensjaar eindeloos stellen.

Kernvraag

In veel organisaties is het waarom, of anders geformuleerd ‘waartoe zijn wij op aarde?’ niet meer leidend. Organisaties zijn vooral bezig met het behouden van hun continuïteit. In de profit sector betekent dit winst maken. In de non-profit is veel inspanning erop gericht om vooral aan alle systeemeisen te voldoen. Maar de kernvraag ‘wat is onze toegevoegde waarde aan de maatschappij?’ is vaak veel te weinig bekend en onvoldoende als richtsnoer gebruikt. Terwijl die toegevoegde waarde uiteindelijk natuurlijk wel de enige en ultieme toets is die bepaalt of je als organisatie ook op de lange termijn succesvol bent en mag blijven.

Niet gehecht

Dat dit gebeurt is overigens wel begrijpelijk. Een organisatie kan zeker de manager behoorlijk bezighouden. Dagelijkse uitdagingen helpen niet altijd om afstand te nemen en met helicopterview na te denken over waarom we doen wat we doen. Wat is de toegevoegde waarde die van ons wordt verwacht en maken we het ook echt waar? Zijn wij wel de geschikte partij voor de klus, kunnen anderen het misschien niet veel beter? Kort gezegd: onthechting is niet altijd even gemakkelijk als je er diep in zit.

Een goede interim manager kan dit vaak beter. Die is namelijk nog niet gehecht en moet dat ook niet worden. Wel heeft hij of zij die fundamentele nieuwsgierigheid om erachter te komen welke uitdagingen er moeten worden opgepakt en welke aanpak daarbij hoort. Door de externe positie is de interim manager vaak meer dan het zittende management in staat om de waaromvraag te stellen. Hij of zij is dé persoon die zich afvraagt welke bijdrage je als organisatie aan de maatschappij moet leveren en als maatstaf gebruiken bij de verbeteringen. Verbeteringen, die je als organisatie weer terugbrengen bij de bron: je plaats in de maatschappij. Geen organisatie is krachtiger dan een, die de maatschappij voorziet in een grote vraag en behoefte.

Lang leve de fouten ……. of toch niet?

BLOG door Peter de Regt, partner TGIM

Onlangs las ik het boek Agile managen van Mike Hoogveld. Een lezenswaardig boek met een flinke inleiding over aanpassen en aanpassingsvermogen. Met een paar leuke weetjes, zoals dat de uitdrukking survival of the fittest helemaal niet van Darwin is en dat de uitvinder van het belang van adaptiviteit pas tientallen jaren na zijn bezoek aan de Galapagos Eilanden (1835) zijn theorie durfde te ontvouwen in On the origin of species. Plus dat zijn evolutietheorie pas honderd jaar later algemeen werd geaccepteerd.

Wat mij in het boek van Hoogveld bijzonder intrigeerde was het hoofdstuk over falen en leren van fouten. Tegelijk verscheen er een uitgebreid artikel in de Volkskrant met de kop ‘Lang leve de mislukking’. In het artikel wordt gewag gemaakt van de lange weg die we nog te gaan hebben om te leren en te profiteren van fouten. Hoogveld stelt in zijn boek vast wat de grootste blokkades tegen adaptiviteit zijn: weerstand tegen verandering, gebrek aan interne samenwerking en angst om te falen.  Lastig, want door de snelle en complexe veranderingen in de markt, maatschappij en wetgeving is de termijn waarop plannen kunnen worden vastgesteld en ingevoerd, steeds korter. Dit vraagt van organisaties agility om zich snel aan te passen en nieuwe producten en diensten aan te bieden (of aan te passen). Hiervoor is een flexibele structuur nodig, maar ook een cultuur waarin feedback loops echt werken ofwel waar wordt geleerd van fouten.

Op allerlei wijzen werken profit en non-profitorganisaties aan flexibilisering van hun organisatie door het invoeren van zelfsturing of in de ‘agile wereld’ in het werken met squads, chapters en tribes. Maar zoals bij elke organisatieverandering is de cultuur het scharnierpunt waar het om draait. Die bepaalt of de structuur gaat werken of niet. Naast taakvolwassenheid van de medewerkers als belangrijke conditie voor zelfsturing, is ook een cultuur van ‘leren van fouten’ een belangrijke voorwaarde. Het is hierbij belangrijk om vooral in de voorfasen van een proces veel fouten te maken (dan wel te voorkomen), omdat die relatief goedkoop kunnen worden hersteld. De herstelkosten nemen in latere fasen exponentieel toe.

Zelf ben ik niet zo optimistisch dat wij in Nederland snel een cultuur bereiken waarin ‘fouten maken mag’. Zoals een bewindsman bij een nieuwjaarstoespraak na grote blunders van het departement zei: ‘fouten zijn om van te leren, maar dat betekent niet dat we nog meer fouten moeten maken om nog meer te leren’. En dit was nog een milde minister. Bekend zijn ontsporingen van organisaties en hele sectoren (HBO) waarna procedures en controles strak worden aangehaald. Met als gevolg dat een hele sector in een soms jarenlange kramp schiet. Geen ideaal klimaat voor het leren van fouten. Een organisatie die gericht is op het indekken tegen fouten, is niet agile en raakt steeds verder achterop.

Hoogveld haalt een onderzoek aan waarin slechts 34 procent van de Nederlandse bedrijven aangeeft dat falen te beschouwen is als een manier van leren (dit tegen 59 procent wereldwijd). Waarschijnlijk speelt onze calvinistische cultuur hierin een belangrijke rol.

Publieke organisaties hebben het nog lastiger doordat ze opereren in een control setting (gemeenteraad) en persbelangstelling (goed nieuws is geen nieuws). Toch zullen we de slag moeten maken naar ‘fouten maken kan en we leren daarvan’. Immers de angst voor het maken van fouten is een enorme belemmering voor creativiteit en vernieuwing en daarmee voor agility. Aanpassen betekent experimenteren en dus falen. Een goede manier om een leerklimaat te vormen waar fouten gemaakt mogen worden, is een vorm van gecontroleerd experimenteren en falen in te voeren. Risicoanalyses maken, oefenen, prototypes maken en experimenteren in lab-situaties (bijvoorbeeld gaming) dragen bij aan zo’n gecontroleerde manier van experimenteren en falen. Het spreekt voor zich dat het management of diegenen die speciale rollen vervullen bij zelfsturingsvormen of scrumteams zorgen voor voldoende rugdekking van de medewerkers naar de controlerende organen en pers. En ja, de manager met ‘positieve faalangst’ (hard werken om zich steeds weer te bewijzen, veeleisend en kritisch) heeft mogelijk zijn beste tijd gehad. Jammer, we hebben veel van deze ambitieuze managers geprofiteerd, maar tijden veranderen.