Samen werken of samenwerken

door Beata Neerhoff, partner Twynstra Gudde Interim Management

Is het volgende herkenbaar? Je kijkt naar de eigen organisatie en ziet dat er enorm hard wordt gewerkt door in- en externe medewerkers. Je krijgt het gevoel dat je naar een groep kikkers in (en om) een kruiwagen kijkt. Iedereen doet met veel inzet zijn best, maar het resultaat is niet wat je ervan had gehoopt en verwacht. Samen werken is geen samenwerken. Ik zie het regelmatig gebeuren in de organisaties waar ik opdrachten uitvoer of waarmee ik in gesprek ben, omdat ze vragen hebben aan ons bureau.

Als interim- of programmamanagers namens Twynstra Gudde in een organisatie aan het werk zijn,  ontstaan regelmatig vervolgvragen in relatie tot de opdracht die ze daar uitvoeren. Bijvoorbeeld of wij een persoon of organisatie kennen die het gevraagde kan leveren, die een ‘gat’ kan vullen. Het is heel prettig als een opdrachtgever je bij een dergelijke wens betrekt, want met een beetje geluk heb je invloed op de vraagformulering én op het vinden van een passende oplossing. Toch is het in meerdere opzichten een uitdaging. Want hoe zorg je dat de aanpak van ‘de nieuwe’ aansluit bij de beweging die al in gang is gezet, zowel qua inhoud als qua vorm. Mensen moeten niet in verwarring worden gebracht omdat een andere richting wordt gekozen en een trendbreuk is meestal niet wenselijk. Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de verwachtingen realistisch zijn en de opdrachtgever weet wat hij wel en niet kan verwachten.

Enerzijds moet je investeren in de relatie met de opdrachtgever om te kunnen bespreken in welke setting de vraag speelt en welke oplossingen passen. Anderzijds betekent het fors investeren in ons eigen netwerk, veel mensen met verschillende disciplines goed leren kennen, zowel persoonlijk als professioneel. Omdat niet elke opdrachtgever en elke vraag hetzelfde zijn, vraagt het om een breed palet aan mensen met evenzovele oplossingsmogelijkheden. Alleen op die manier kun je van samen werken, samenwerken maken.

Als partner bij Twynstra Gudde Interim Management voel ik mij verantwoordelijk voor het leveren van de best mogelijke oplossing. Daarom ben ik altijd op zoek naar ‘hoe het ook kan’. Ik wil indien nodig ook oplossingen kunnen leveren die buiten onze primaire scope vallen. Hiervoor werken wij   samen met interim-managers, collega´s van Twynstra Gudde en Adviestalent. Dan blijft er niet veel meer te wensen over zou je denken. Tot ik sprak met Paul van Deursen en Chettri Ober, de directeuren van Onderwijs.pro. Zij kijken op een voor mij herkenbare wijze naar de (onderwijs)wereld en voeren daar prachtige opdrachten uit met een zeer deskundig team. Qua werk en werkwijze een prima aanvulling op het palet dat wij kunnen bieden. En dan gaat het snel. Enkele inspirerende bijeenkomsten later zijn wij ‘in business’ en bedienen wij ons beider opdrachtgevers met de best mogelijke mensen en oplossingen. Wij leren met en van elkaar, kort gezegd: samenwerken optima forma.

Loopt het onderwijs vast?

Door: Leon Bovée, directeur Twynstra Gudde Interim Management.

Het laatste TGIM social event van 2017 was een groot succes. Onderwijs-associé Max Merkx nam de vijftig aanwezige gasten mee in de actuele ontwikkelingen in het hoger onderwijs. ‘Dreigt het onderwijs vast te lopen?’, vroeg hij zich af. Het onderwijs staat namelijk voor grootse uitdagingen die onder andere vastliggen in de kabinetsplannen van Rutte III. Denk aan hogere studierendementen, flexibilisering van het curriculum en strengere eisen aan de kwaliteit van het onderwijs. Dit alles gepaard gaande met toenemende regeldruk. Merkx vroeg zich af of onderwijsprofessionals hierdoor nog wel met trots en toewijding hun werk kunnen doen. Of bestuurders nog wel zijn toegerust om plannen in daden om te zetten. ‘Deze vragen stellen we ons al jaren en iedereen maakt zich zorgen hierover’, aldus Merkx.

Zoals Thom de Graaf, voorzitter van de HBO Raad onlangs zei: ‘Wie resultaten verwacht, moet niet opleggen, maar stimuleren, faciliteren en vertrouwen schenken. Een les die iedere ouder leert, maar in Den Haag vaak wordt vergeten.’

Aan de hand van twee praktijkvoorbeelden toonde Max Merkx tijdens het TGIM social event op 21 november jl. dat niet alleen de toenemende regeldruk een feit is, maar ook dat die regeldruk niet vooral door de rijksoverheid wordt opgelegd, maar juist door de eigen instelling. De interne controleapparaten blijven groeien en groeien. Het lijkt er sterk op dat de regeldruk die aanvankelijk van buiten kwam, naar binnen is gehaald en daar alsmaar verder is uitgebouwd. ‘Bestuurders moeten veel vaker de simpele vraag stellen: kiezen we met wat we nu doen wel écht voor de leerling en de student?’, vroeg Merkx zich af. Als perspectief liet hij de aanwezigen het pamflet met zeven actiepunten van GGZ Nederland zien. Zijn boeiende betoog lokte stevige debatten over de mogelijkheden en (on)neembare barrières uit. De discussie ging door tot in het restaurant waar in de loop van de avond de geanimeerde bijeenkomst werd afgesloten. Een ding is zeker; het laatste woord over dit onderwerp is zeker nog niet gesproken.

BLOG: ‘Leiderschap is hybride’

BLOG: ‘Leiderschap is hybride’

Zin en onzin van vrouwelijk leiderschap

Door: Chris van Lawick van Pabst

Zo’n 25 jaar geleden grapte ik voor het eerst dat ik voor een man heel veel vrouw in mij heb. Ik wist toen nog niet hoe waar dit was en ook niet wat dit te maken heeft met mijn persoonlijk leiderschap. Vanaf mijn studies economie en vastgoedkunde heb ik mij vooral over de rationele as ontwikkeld met zo af en toe training in het kader van het MD-programma. Dat ging dan over mijn persoonlijke ontwikkeling. Vandaag de dag zouden we dat ‘Word jezelf’ of ‘Persoonlijk leiderschap’ noemen of een soortgelijke, pakkende naam waarop veel mensen reageren. Sommigen gaan nog een stapje verder en adverteren met ‘Vrouwelijk leiderschap’. Op deze titel reageren dan vooral vrouwen, terwijl juist mannen dat zouden moeten doen. Hoe zit dit?

Spreken over vrouwelijk leiderschap vind ik even onzinnig als spreken over mannelijk leiderschap. Het gaat namelijk om leiderschap. Toch zijn de termen vrouwelijk en mannelijk onbedoeld toch uitermate zinnig. Het gaat dan over het mannelijke in de vrouw en het vrouwelijke in de man. Animus & Anima of Yin & Yang zo je wilt.

Als een man zijn vrouwelijke kant niet heeft ontwikkeld en geïntegreerd in zijn wezen, dan toont die man een gebrek aan voelen en invoelend vermogen naar mens, maatschappij en milieu. Kort door de bocht kun je zeggen dat dit type man dan de hang naar macht, geld en seks als enig gevoel kent. Wat heeft een mannelijke CEO die in deze val dreigt te lopen nodig? Een achterban die oprecht kritiek levert en hem helpt te relativeren. Zo iemand treft de CEO in zijn organisatie meestal niet aan. Als professioneel coach ervaar ik dat de CEO een deskundige op dit gebied van buiten zijn organisatie zoekt.

Wat nu als een vrouw geen contact heeft met het mannelijke in zich? Vaak uit zich dit in een gebrek aan zelfvertrouwen, wat de vrouw kwetsbaar maakt om slachtoffer te worden. Denk aan pubermeisjes zonder zelfvertrouwen die in de val van een loverboy lopen. Maar ook  zakenvrouwen zien dat minder competente mannen sneller carrière maken dan zij zelf. Vrouwen hebben bovendien tegen, dat onze cultuur wordt gedomineerd door mannen. Dit betekent dat mannelijke eigenschappen als dadendrang, strijdlust, assertiviteit en woede geuit door een vrouw niet worden gepikt. Helemaal niet door mannen die zich weinig hebben ontwikkeld en die geen schaduwwerk hebben gedaan. Deze dynamiek heeft ook te maken met het glazen plafond dat vrouwen kunnen ervaren. In mijn coaching praktijk is de helft van mijn cliënten vrouw en dat aantal groeit snel.

Leiderschap is zogezegd dus hybride. Oer-mannelijke eigenschappen (doelgericht en besluitvaardig) en oer-vrouwelijke eigenschappen (ontvankelijk en verbindend) moeten allebei zijn ontwikkeld en geïntegreerd zijn in de persoonlijkheid van de vrouw of man.

Twynstra Gudde Interim Management ervaart dat zeer ervaren interim-managers vaak goed in hun vak zijn, maar zich persoonlijk onvoldoende hebben ontwikkeld. Dit is een belemmering om ingezet te worden bij  opdrachten waar het gaat om verandering, organisatieontwikkeling en transformatie. Bij het oplossen van complexe vraagstukken is hier altijd sprake van.

Ook opdrachtgevers ervaren regelmatig dat doelstellingen niet worden gehaald of projecten niet van de grond komen. Vaak heeft dit te maken met het feit dat individuen en teams vastlopen. TGIM begeleidt opdrachtgevers om tot oplossingen te komen. Ook begeleidt TGIM interim-managers bij hun persoonlijke ontwikkeling door een-op-een coaching, intervisie en supervisie. Voor verdere professionalisering is dit een noodzaak.

 

 

BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

Op zoek naar de gezonde balans

Door: Peter de Regt, Partner TGIM

Op elk niveau speelt evenwicht ofwel balans een belangrijke rol. Op mondiaal niveau heeft het bijvoorbeeld geholpen bij het voorkomen van een kernoorlog tussen Amerika en de toenmalige Sovjet-Unie, hoewel een paar gevaarlijke storingen de wereld wel op de rand ervan brachten.

Op nationaal niveau speelt evenwicht een rol om te zorgen voor rust in de samenleving. Het is de kerntaak van de overheid om stabiliteit in de maatschappij te realiseren, bijvoorbeeld door het voorkomen van te grote inkomensverschillen (nivellering). Ook op persoonlijk niveau is balans van belang om goed te kunnen functioneren. Evenwichtigheid is een belangrijke voorwaarde voor goed leiderschap. Bij ernstige disbalans belanden we namelijk in het speelveld van psychologen en psychiaters.

Gevoel van zekerheid

Op mesoniveau komen we op voor ons bekend terrein; organisaties. Ook hier is de zorg voor balans onontbeerlijk. Het is een kernopgave voor het management. In feite gaat het om het consistent organiseren van de organisatieconfiguratie (in termen van missie, strategie, structuur, cultuur en processen) in overeenstemming met de ontwikkelingen en vereisten uit de omgeving (markt, opinies, regelgeving). Het streven naar evenwicht is diep geworteld in het menselijke sociale systeem. Het geeft een gevoel van zekerheid, beheersbaarheid en voorspelbaarheid. Zoals René Diekstra zegt: “de mens berijdt graag het paard der gewoonte”. Niet elke dag moeten nadenken over hoe dingen aan te pakken, wat wel en niet geoorloofd is, is een goede basis voor het voorkomen van onnodige stress.

Keerzijde

Maar er is ook een keerzijde. Het streven naar evenwicht kan doorslaan in het stollen van gedrag. Dan is er nauwelijks meer beweging mogelijk, want organisaties en mensen roesten vast. Binnen organisaties staat de interne dynamiek, in de vorm van geaccepteerde opvattingen en handelswijzen, los van de dynamiek van de omgeving. In de huidige tijd met haar razendsnelle ontwikkelingen zijn deze organisaties snel ten dode opgeschreven (denk aan Blackberry). Die paradox van evenwicht en beweging zien we ook mooi terug in de mechanicamodellen. Er zijn vier soorten evenwicht: statisch (A), dynamisch (B), labiel (C) en indifferent evenwicht (D).

peter

(Bron illustratie: Wikipedia)

Verstoring

Bij statisch evenwicht (A) zal bij elke verstoring (duw) het balletje opzij bewegen en weer in dezelfde toestand (A) terugkeren. We zien dit bij organisatieveranderingen waarbij de  buitenwereld en de binnenwereld van de organisatie niet goed aan elkaar gekoppeld zijn.

Bij dynamisch evenwicht (B) heeft een geringe verstoring weinig effect, maar een grote verstoring zal het balletje over de rand duwen en in de nieuwe stabiele toestand (A) doen belanden. In de situatie van labiel evenwicht zal, hoe klein de verstoring ook is, de bal nooit meer in positie C terugkeren en bij indifferent evenwicht komt de bal altijd weer in een evenwichtspositie. Dit is voor organisaties eigenlijk ook een ongezonde speelbalsituatie. Er is te weinig weerstand tegen verandering, de organisatie kan alle kanten op worden geslingerd.

Freeze-unfreeze

Voor organisaties lijkt de beste optie te streven naar een situatie van dynamisch evenwicht. Dat komt het meest overeen met een gezonde balans van tijdelijk evenwicht (even rust, op adem komen, zorgen voor routines en standaarden, zekerheid voor de klant). De mogelijkheid is aanwezig om beweging te creëren wanneer vereist. Ook de hierbij optredende weerstand is een teken van gezondheid. Er zijn krachten aanwezig die zich verzetten tegen al te gemakkelijke verandering. Overigens komt dit model overeen met het bekende freeze-unfreeze denken. Hiermee lijken organisaties de wetmatigheid van de evolutie te volgen. Ook in de natuur passen organismen zich geleidelijk aan veranderende omstandigheden aan. Net zo lang tot er een tijdelijke balans wordt gevonden, waarna het evolueren weer verder gaat. In die zin is de term revolutie vaak misleidend. Je ziet dat de nieuwe machthebbers onder het mom van revolutie zo snel mogelijk streven naar een stabiele, door hen te beheersen, situatie waarna de structuren en systemen vaak heftig vastroesten, los van de wens van het volk. Denk aan Cuba, Iran en andere landen.

Ik zou het ook nog willen hebben over balans op individueel niveau. Dit in verband met het belang van evenwichtigheid voor leiderschap. Dat doe ik in mijn volgende blog, als ik ook inga op wat het betekent (welke eisen het stelt) voor mensen om in een organisatie met dynamisch evenwicht goed te kunnen functioneren. Dat gaat verder dan het gemakkelijke “je moet flexibel zijn”. Voor nu mijn vraag: verkeert uw organisatie in een situatie van dynamisch evenwicht? Zo ja, gefeliciteerd. Zo, nee, wat moet er gebeuren om daarheen te bewegen? Voor advies ben ik te bereiken op peter.deregt@tg.nl.

BLOG: ‘Echte interim professionals realiseeren verandering structureel en verbinden zich aan dat resultaat. Jij toch ook?’

BLOG: ‘Echte interim professionals realiseren verandering structureel en verbinden zich aan dat resultaat. Jij toch ook?’

Door: Hans Korremans, associate partner Twynstra Gudde Interim Management (TGIM)

Meer dan een verbandje leggen

Een echte interim professional krijgt energie van het onvoorspelbare en weet hoe hij veranderingen in gang zet. Hij of zij voegt waarde toe en dat is meer dan een verbandje aanbrengen en hopen dat daarmee het genezingsproces in gang is gezet.
Waar het echt om gaat, is om na een goede analyse (5x WHY, zie note *) direct constructief en zichtbaar aanwezig aan de slag te gaan om de noodzakelijke oplossingen structureel te realiseren. Het komt dan primair aan op goed leiderschap: weerstanden wegnemen, veranderbereidheid realiseren en de gewenste beweging in gang zetten.

Niet vertrouwen op de autopiloot

De herkenbare valkuil voor interim managers is dat deze -onder druk om snelle resultaten te boeken- op de autopilot met beelden en aannames tot actie over gaan. Aannames leiden veelal tot self fulfilling prophecies waar de in aanvang verkeerde voorstelling van zaken ongewenst effect sorteert. Een verkeerde probleemanalyse dus die bevestigt dat er problemen zijn, maar waar de organisatie niet mee is gediend.
TGIM werkt alleen met interim professionals die weten dat verandertrajecten niet (alleen) bestaan uit het implementeren van structuren en systemen in de organisatie. Zij nemen de regie en zorgen dat medewerkers hun schouders onder de verandering gaan zetten, bijdragen in de vernieuwing, zich verantwoordelijk voelen en initiatief nemen. Daarmee wordt (bijna) iedereen deel van de oplossing voor de betreffende organisatie.

Verplichting tot aantoonbaar resultaat is onderscheidend

Organisaties verder helpen en waar nodig weerstand overwinnen is waar het om gaat. Daarbij heeft de interim manager een voorbeeldfunctie in het consistent omzetten van intenties in gedrag. Een taaie en verantwoordelijke rol, want hoe bewust en stuurbaar is gedrag? Interim professionals kennen echter het klappen van de zweep. Ze beschikken over het juiste arsenaal om zich te kunnen verbinden aan aantoonbaar resultaat.
Jezelf verplichten tot resultaat door afspraken te maken over een prestatietoeslag is feitelijk een win-win situatie voor zowel opdrachtnemer als -gever. Onderscheidend voor de eerste (je biedt immers meer dan de standaard inspanningsverplichting) en minder risico voor de laatste (excellente bedrijfsvoering). Voorwaarde is wel dat er heldere afspraken worden gemaakt over het beoogde resultaat. Essentieel is dan om de projectomschrijving, project scope, start- en einddatum, et cetera goed af te stemmen en dat pas te doen na een periode van vier tot zes weken meedraaien in de organisatie. Tot die tijd kan er natuurlijk al wel praktisch ‘het laaghangend fruit worden geplukt’ om zo tot eerste resultaten te komen.

Goed opdrachtgeverschap is deel van het succes

De opdrachtgever gaat niet vrijuit en moet zich ook verbinden aan goed opdrachtgeverschap en ‘commitment’ om de voorwaarden voor succes te scheppen. Het af en toe samen de doelstellingen herijken en bijsturen op het veranderproces is dan een natuurlijke stap in de samenwerking. Het gaat hierbij om vertrouwen, wederkerigheid en begrip voor irrationele aspecten van processen en menselijk gedrag. Zaken die niet altijd abstract in harde prestatieindicatoren kunnen worden weergegeven. Kwalitatieve afstemming van wat er wordt verwacht van de prestaties behoren nadrukkelijk ook tot mogelijkheden.

Heb jij voorbeelden van zulke kwalitatieve prestatie indicatoren voor veranderingsprocessen? Laat je horen!

Hans Korremans (hans.korremans@tg.nl) / Twynstra Gudde Interim Management (TGIM)

* Ref; blog “een echte leider vraagt om hulp” van 14 sept 2016

BLOG: ‘Interim management blijft!’

BLOG: Interim management blijft!

Door: Leon Bovée, directeur TGIM

Minister Asscher reguleert de arbeidsmarkt met nieuwe regelgeving. Het ontslagrecht wordt versoepeld. Werkgevers worden zo verleid om eerder medewerkers in vaste dienst aan te nemen. Tegelijkertijd tracht de minister met stringente regels tijdelijke opdrachtovereenkomsten met zelfstandige professionals terug te dringen. Want er mag geen sprake zijn van zogenaamde verkapte dienstverbanden. Het is aan de belastingdienst om hierop streng toe te zien. Maar met welke toetsingscriteria, dat weet niemand.

Gelijktijdig staan bestuurders voor zware opgaven om hun organisaties door steeds woeligere tijden te loodsen. De druk neemt toe om snel te reageren vanwege niet verwachte concurrentie of door onrust in de samenleving. De behoefte aan échte, professionele interim managers groeit weer. Dat is niet alleen in onze praktijk te zien, ook de onlangs gepubliceerde Interim Index 2016 toont dat aan. Interim management is en blijft een uitstekende interventie om daadwerkelijk veranderingen te bewerkstelligen. Want vreemde ogen dwingen en niet altijd is de juiste kwaliteit “aan boord”. Opdrachtgevers gaan absoluut niet lichtvaardig om met het inschakelen van interim bestuurders en – managers. Als ze besluiten om deze extra investering te doen, dan is er vaak iets fundamenteels aan de hand. Het oplossen van gecompliceerde, voor de organisatie unieke, vraagstukken vraagt  ook echt om deze extra kundigheid. Kwaliteit die vaak in de eigen organisatie niet aanwezig is. Ingewikkelde kwesties hebben  deskundigheid en senioriteit nodig om tot een oplossing te komen.  Zij vragen om originaliteit en om frisheid. Competente interim managers zijn voor mij professionals die leiderschap tonen in de uitvoering van hun opdracht, maar ook voortdurend met “het andere been” buiten de organisatie blijven staan. Ze blijven zich verwonderen: “waarom gebeuren hier de dingen zoals ze gebeuren?”

Overigens is deze extra kwaliteit vaak alleen tijdelijk effectief. Dat zijn, lijkt mij, voldoende argumenten om te onderkennen dat een dienstverband, met een arbeidsovereenkomst als contractvorm, niet past. Hoe soepel het ontslagrecht ook wordt.

Neem contact op voor meer informatie via leon.bovee@tg.nl of 06-10468898.

BLOG: ‘Een echte leider vraagt om hulp’

Goede situatieanalyse bepaalt succes interim opdracht

Door: Hans Korremans, Business Consultant bij Twynstra Gudde Interim Management

Internet staat vol met veelvoorkomende valkuilen bij het (interim) managen van een project. Eén die steeds weer terug komt is: ‘zomaar beginnen’. Beginnen zonder een goed en gedragen projectplan is nooit een gewenste aanpak, maar er ligt nog een ander risico op de loer. Dit verdient al vóór het inrichten van een projectplan alle aandacht en past in de initiatiefase van een project. Ik heb het over het maken van een goede situatie- of probleemanalyse (intake).

Complexiteit

Niet alle interim management (IM) projecten zijn altijd complex en niet alle vraagstukken even taai. Een zogenaamde vervangingsvraag, als er behoefte is aan de tijdelijke invulling van een bestaande positie in een bedrijf, is meestal redelijk overzichtelijk. Ook de implementatie van bijvoorbeeld een ERP applicatie kan een ICT project zijn met een heldere kop en staart. Organisatorisch is zo’n project vaak niet complex van aard totdat de nieuwe manier van werken en de weerstand in de organisatie opeens problematisch blijken te zijn. De uitdagingen liggen dikwijls in organisatie-ontwikkelingsvraagstukken met een stevige verandercomponent. Ook in strategie-uitvoering of het voorkomen van een (bijna)crisis is het uitermate belangrijk de probleemstelling helder te hebben voordat er aan de uitvoering wordt begonnen.

Verrassingen

Het is niet de eerste keer dat ik een IM opdracht heb zien vastlopen als gevolg van verrassingen in de organisatie. Onlangs nog kwam een van onze interim managers er achter dat de door hem gedefinieerde voorwaarden voor succes niet goed overzien en gemanaged waren. Het bleek dat de twee aandeelhouders binnen het familiebedrijf onderling niet op een lijn zaten, waardoor het besluitvormingsproces tot stilstand was gekomen. In een andere situatie was er sprake van een managementwissel die dusdanig lang op zich liet wachten dat er een patstelling ontstond  en de essentiële rol van projectsponsor niet werd ingevuld. Voorbeelden te over waarbij het mandaat en de opdrachtscope vooraf niet goed zijn afgestemd, waardoor noodzakelijke organisatieaanpassingen uitblijven en de kern van het probleem dus niet wordt opgelost. Het resultaat: verrassingen die leiden tot extra kosten en vertraging bij de realisatie van de noodzakelijke doelstellingen.

5x WHY

Bedrijven en andere organisaties hebben niet altijd helder voor ogen wat er moet gebeuren. Het komt regelmatig voor dat ze niet goed kunnen verwoorden wat de echte oorzaak is van de problematiek. Een goede situatie- of probleemanalyse vooraf is dus essentieel. Het helpt om hierbij goed door te vragen tijdens het intake gesprek (5x Why; een probleemoplossende techniek uit LEAN om de grondoorzaak van een probleem te achterhalen). Voorwaarde is dus wel dat er verbinding is op het juiste niveau in de organisatie om tot die kern te komen. Een goede chemie (rapport), verstandhouding, respect en vertrouwen in elkaar zijn dan bepalend. Gelukkig zijn de interim managers, met wie wij bij TGIM werken, van het juiste kaliber en senioriteit om tot die verbinding te komen, maar de afhankelijkheid van de opdrachtgever is een bepalende voorwaarde. Echt leiderschap is essentieel, want uiteindelijk is het een kwestie van jezelf kwetsbaar durven en willen opstellen. Alleen echte leiders hangen uit het raam met een serieuze hulpvraag.

Perspectieven

De beschikbare tijd is natuurlijk een beperking, maar het is noodzaak om meerdere mensen in de organisatie te spreken om de probleemstelling te valideren en hierin meerdere perspectieven mee te wegen. De interim manager neemt hierbij de rol van consultant aan, al voordat hij tot actie overgaat. Het is niet ongebruikelijk om hier meerdere dagen tot soms een maand in te investeren, zeker bij grotere internationale organisaties. Een intake vergt tijd, wat niet iedereen kan of wil begrijpen, maar is absoluut van toegevoegde waarde. Wordt die tijd je niet gegund,  dan is de vraag of de voorwaarden voor succes wel aanwezig zijn. Er zijn interim managers die voor minder een opdracht teruggeven.

Professioneel netwerk

Binnen Twynstra Gudde Interim Mgt. (TGIM) werken we graag met beproefde concepten en methodieken om zo de kans op succes te maximaliseren. De ervaring leert dat desondanks het overgrote deel van onze opdrachten maatwerk betreft. Maatwerk die flexibiliteit vergt, ook tijdens de uitvoering van opdrachten. Denk hierbij aan het inzetten van expertise van Twynstra Gudde (TG) dochters zoals TG Advies of The Bridge naast die van TGIM. Of we voegen andere competenties en specialisten toe om een bijdrage te leveren en de projectvoortgang te continueren. We kunnen hiervoor terugvallen op een significant netwerk van professionals, wat ons onderscheidt in de markt.

Laat je horen

Dit is natuurlijk slechts één mening, er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Ik ben erg benieuwd naar innovatieve, alternatieve oplossingen voor een goede situatie- of probleemanalyse. Heb je geëxperimenteerd met een vernieuwende vorm van intake die verrassend effectief was? Of heb je ideeën voor alternatieve, professionele netwerken om een complexe of taaie opdracht succesvol uit te voeren? Laat van je horen!

Hans Korremans (hans.korremans@tg.nl) / Twynstra Gudde Interim Management

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

BLOG: ‘Het belang van niets doen’

BLOG: ‘Het belang van niets doen’

Door: Paul Smits, bestuursadviseur TGIM

‘Bestuurders van zorginstellingen hebben steeds meer complexe vraagstukken die zij moeten oplossen met minder ondersteuning. Stafmedewerkers en management moeten het veld ruimen met als gevolg dat bestuurders (nog) harder moet werken en er geen tijd over blijft voor de broodnodige (zelf)reflectie. Dit is het begin van het einde.

Recent onderzoek heeft uitgewezen dat, om de juiste beslissingen te kunnen nemen, mensen iedere dag een tijdje niets moeten doen. Geen afspraken, geen mail, geen telefoon, maar gewoon in een stoel zitten en nadenken over wat er allemaal speelt en de afgelopen tijd is gebeurd. Even helemaal niets doen is essentieel. Alleen dan kan het zogenaamde archiverende brein in ons hoofd aan de slag om te reflecteren. Helaas lijkt het er op dat hiervoor steeds minder tijd wordt gemaakt.

De druk vanuit de politiek en de samenleving op bestuurders in de not for profit wereld neemt buitenaardse proporties aan. Alles moet worden verantwoord. Er mag geen enkel risico worden gelopen. Er mag niets mis gaan. Bovendien verwachten diezelfde politiek en de maatschappij van bestuurders dat zij een organisatie runnen met zo min mogelijk personeel. Ik hoor te vaak van bestuurders dat zij onder die druk nog maar even niet kiezen voor versteviging van het management. “De financiën laten het niet toe.”

Ook vervanging probeert men op te lossen met eigen mensen. Dat laatste is een goed streven, want die “vervangers” doen een leerzame nieuwe ervaring op. Probleem is echter dat vaak de persoon die iemand vervangt, zelf niet wordt vervangen met als gevolg een “gat” op de eigen afdeling. Dit lijkt misschien een verkooppraatje van een adviseur van een interim management bureau, maar ik schrijf uit eigen ervaring. Een keer heb ik besloten een manager uit het management team met zwangerschapsverlof niet te vervangen. Ik dacht het zelf wel op te kunnen lossen. Wat kon het probleem nu zijn voor die paar maanden? Als snel bleek dat de ontwikkeling van het ziekenhuis een aanzienlijke achterstand opliep. Het uitstekend leidinggeven van de betreffende manager kon niet zomaar vervallen zonder gevolgen. Er was geen grote schade, maar voor iedereen was het wel een duidelijke les.

Ondanks het ongelooflijk goede team dat om mij heen stond in het Maasstad Ziekenhuis, heb ik mijzelf daar deels opgebrand. Ik nam te weinig tijd voor reflectie, vooral in het laatste jaar. Het was druk, druk, druk met nieuwbouw, ICT, kwaliteitsindicatoren, de keus voor het JCI-keurmerk, affiliate van Johns Hopkins, et cetera. Allemaal ten dienste van de patiënt. Maar er was onvoldoende tijd om af en toe te gaan zitten en ons af te vragen: “wat is er nu eigenlijk allemaal aan de hand”. Het archiverende brein werd compleet verwaarloosd, dat weet ik nu. Net zo goed als dat ik nu te vaak om me heen zie dat velen er noodgedwongen voor kiezen om meer te doen met minder. Dat maakt het niet beter. Voor niemand.’

Wil je hierover van gedachten wisselen, dat kan via psm@tg.nl.

BLOG: ‘Problemen zijn oplossingen in een jasje’

BLOG: ‘Problemen zijn oplossingen in een jasje’

Door: Chris van Lawick van Pabst, bedrijfsadviseur TGIM

Een jasje uittrekken en de oplossing ligt voor het oprapen. Is het resolveren van een probleem werkelijk zo eenvoudig voor de adviseur of interim manager? Ik wil het graag hebben over heel andere dan gebruikelijke mogelijkheden tot interventies, namelijk ingrijpen door systemisch werken.

Er is niets zoetsappigs aan systemisch werken. Integendeel, het is aangaan van wat er is, ook van datgene waar je niet om hebt gevraagd. Om een verandering door te voeren, moet je beginnen met de wereld te nemen zoals die is. Bij een slachtoffer hoort nu eenmaal een dader. En als je als systemisch begeleider de dader geen plek in je systeem kunt geven, kun je de cliënt (lees: opdrachtgever of coach) niet helpen. De dader omarmen heet dit. En is de dader misschien zelf geen slachtoffer? De ‘dader’ uitsluiten door hem te negeren bijvoorbeeld, dat maakt die persoon (of groep) alleen maar groter en dat gaat zich wreken. Het is net als een skippybal steeds onder water proberen te drukken, die komt telkens weer boven alleen weet je niet waar en wanneer. Durf aan te wijzen waar de oorzaak van het probleem zit, alleen op die manier is een oplossing te vinden.

De wereld draait om systemen. Een managementteam vormt een systeem, net zoals de hele organisatie en ook het gezin van een MT-lid een systeem vormt. Een methode maakt altijd deel uit van een groter systeem. Vaak weerspiegelt bonje in een team onopgeloste conflicten in het grotere systeem eromheen. Het is aan de adviseur om uit te zoomen en vanuit een metapositie waar te nemen. Denk daarbij aan fenomenologisch waarnemen; zien, horen, voelen, proeven en ruiken. Hij of zij moet onderzoeken wat het systeem vertelt, het systeem gewaarworden. Het is essentieel dat de adviseur vrij is van oordelen, eigen meningen en innerlijke beelden.

Voor puur en oprecht systemisch werken, moet de begeleider ‘vrij’ zijn.  Dit betekent dat de begeleider leerervaringsdeskundige is als het gaat om zijn eigen persoonlijke en professionele groei en ontwikkeling. De begeleider heeft de reis naar binnen gemaakt en het nodige zogeheten schaduwwerk gedaan.

Over veranderen bestaan talloze theorieën. Vaak hanteren ze het vertrekpunt dat er iets moet veranderen omdat bijvoorbeeld een team of organisatie niet functioneert. De systemische benadering neemt de wereld zoals die is en dat is fundamenteel anders dan andere verandertheorieën.

Problemen zijn oplossingen in een jasje. Anton de Kroon zei: ‘Problemen willen begrepen worden, niet opgelost’. Natuurlijk hebben de 400 ontslagen Blokker-medewerkers een probleem, maar tegelijkertijd vraagt een systemisch adviseur zich af hoe dit probleem een oplossing blijkt te zijn. De adviseur ‘moet’ kijken vanuit het perspectief van het grotere systeem en buiten het systeem kunnen staan van zijn cliënt. Dit vergt veel discipline van de adviseur die afwisselend trouw en ontrouw moet zijn aan het systeem van zijn opdrachtgever. Het vereist dat hij vrij en onafhankelijk is en zeker geen onderdeel van het systeem mag zijn of worden gedurende zijn opdracht.

Tenslotte beschrijven Stam en Schreuder in hun boek Systemisch Coachen een vijfde uitgangspunt voor systemisch werken; drie overlevingsmechanismen die werkzaam zijn in familie-, organisatie en maatschappelijke systemen. De eerste twee gewetens zorgen voor de overleving van het individu en het voortleven van de kudde in zijn geheel. Het derde geweten, dat zorgt voor ontwikkeling en einde van samenlevingen in hun geheel, spreekt tot de verbeelding. Hierbij gaat het namelijk ook over bestemming en eindigheid van organisaties. V&D heeft ons decennia lang gediend en in dat licht kunnen we ons ook afvragen wat de bestemming van Blokker zal zijn. Zou je als systemisch adviseur in plaats van adviseren tot het omvormen van Blokker aanraden om Blokker te beëindigen omdat het zijn bestemming heeft bereikt? Om vervolgens de energie die vrijkomt uit beëindiging te gebruiken voor iets nieuws? Zou dit bewust stoppen een betere transitie zijn dan langzaam sterven zoals V&D heeft gedaan?

Misschien is dit vraagstuk van beëindigen ofwel het loslaten zonder te weten wat er voor terugkomt wel de essentie van veranderen. Het heeft te maken met de geplande toekomst vanuit ons zelf en de emergente toekomst (Goethe) die op ons afkomt en waar deze twee elkaar ontmoeten. Kort gezegd ben ik van mening dat een adviseur die systemisch werkt tot heel andere dan gebruikelijke interventies komt.

Eens doorpraten hierover? Neem hier contact op!

BLOG: Goed verandermanagement loont!

BLOG: Goed verandermanagement loont!

 

Door: Leon Bovée, directeur Twynstra Gudde Interim Management
Mislukte verandertrajecten halen met regelmaat de voorpagina’s van kranten. Gelijktijdig wordt het voor organisaties steeds noodzakelijker om te veranderen, en wel snel! Vanwege mondige burgers, vanwege politici die hameren op snelle koerswijzigingen of vanwege snel verschijnende nieuwe concurrentie uit onverwachte hoek. Terwijl 92 procent van organisaties in Nederland zich nu herorganiseren, is het een algemeen gedeelde opvatting dat 70 procent van verandertrajecten mislukt. Althans, dat was lange tijd de algemeen geaccepteerde visie.

Voorpagina’s van kranten zijn zeker geen afspiegeling van de realiteit: een succesvolle verandering heeft immers geen nieuwswaarde en een verandering die met donderend geraas een organisatie doet omvallen wel. Het Sioo publiceerde onlangs de resultaten van een verdiepend onderzoek: ‘Mislukt 70% van de verandertrajecten?’ Daarin wordt helder dat die 70 procent niet houdbaar is. Dat bepaalde type veranderingen, zoals cultuurveranderingen, complexer en dus een hoger risicoprofiel hebben dan anderen. En dat bovenal goed verandermanagement zichzelf terugverdient. De manier waarop een verandertraject wordt aangelopen heeft direct invloed op het succes van het traject. Sommige aanpakken lijken effectiever dan andere. En een gedegen diagnose, als basis, verhoogt de kans op succes aanmerkelijk. Investeren in verandervaardigheden loont.

Verandermanagement is verder geprofessionaliseerd. Naast de ‘planned change’ is er steeds meer aandacht gekomen op de leer- en ontwikkelkant van verandermanagement. In onze praktijk zien we dat opdrachtgevers professionele verandermanagers inschakelen als de organisatie direct aan de slag wil met de verandering. Er is weinig ruimte meer om de diagnose te verdiepen. Dat is soms jammer, want het onderzoek toont aan dat een gedegen diagnose de slagingskans aanzienlijk kan verhogen. Maar het water staat dan vaak al tot aan de lippen. Opdrachtgevers stellen hoge eisen aan deze verandermanagers, zeker als ze ‘van buiten komen’. En terecht! Het gaat immers om de continuïteit en vernieuwing van de organisatie. Ons antwoord kan dan, als vooraanstaand bureau van adviseurs en interim managers, ook alleen maar zijn om de beste kandidaat beschikbaar te stellen voor die opdracht. Het moet dan niet alleen een topper zijn als veranderaar, maar ook de beste fit zijn met de inhoud van de opdracht, de context en de opdrachtgever. En de veranderaar ook te begeleiden in de uitvoering van hun opdracht, met een écht kwaliteitssysteem van professionele methoden en interventies.

Externe verandermanagers hebben niet altijd een positief imago, want, aldus de doorsnee-reactie, ‘ze’ belichten vooral de negatieve aspecten en zijn duur. Maar ‘vreemde ogen dwingen’ gaat ook op. En soms is die unieke kwaliteit gewoon niet in huis. Natuurlijk is het even slikken om een vreemde los te laten op je organisatie. Maar als blijkt dat deze professional met een berg aan kennis en kunde de opdrachtgever daadwerkelijk helpt de bedrijfsresultaten te verbeteren, hardnekkige problemen oplost, intern draagvlak realiseert en zelfs de sfeer aanzienlijk verbetert, dan is van de aanvankelijke aarzelende houding weinig meer over.  Dat klinkt als iemand die voor eigen parochie preekt en zo is het ook! Onze opdrachtevaluaties laten een veel positiever beeld zien van het slagen van verandertrajecten. Goed, doordacht verandermanagement loont. Ook het bovengenoemde onderzoek zet stevige vraagtekens bij de 70 procent!