Stel een vraag

Wij zoeken voor Careyn een ad interim bestuurssecretaris

Door Paul Smits, partner Twynstra Gudde Interim Management

Wij zoeken voor Careyn een ad interim bestuurssecretaris.

Dit is voor een korte periode.Ā Ā De werving voor de vaste functie is gestart.

ErvaringĀ  in de ouderenzorg en als bestuurssecretaris is een vereist.Ā  Klik hieronder voorĀ  profiel voor de vaste functie! Reactie voor de interim positie graag naar mij (psm@tg.nl).

[embed]https://www.werkenbijcareyn.nl/vacatures/bestuurssecretaris-36-uur-utrecht/[/embed]

Oude mensen zijn nu eenmaal gauw tevreden

Door:Ā Ton van Ven, partner TGIM

ā€œOude mensen zijn nu eenmaal gauw tevreden, zeker als ze weten of voelen dat ze afhankelijk zijn van de instelling. Klagen voelt als disloyaal. Dat doen de huidige bewoners niet snelā€

Dit was de reactie van de medewerker van een zorginstelling voor ouderen die ik laatst sprak. Zij had verteld dat ze haar moeder niet graag als cliƫnt zag van in de instelling waar ze zelf werkte. Ik gaf aan dat haar instelling toch een heel net cijfer had met betrekking tot cliƫnttevredenheid. Toen volgde bovenstaande reactie.

De vraag is of de nieuwe cliƫnt er ook zo in zit. De burger is al jaren mondiger aan het worden, de consument is kritischer, zijn kennis is groter, de beschikbare informatie is beter en, last but not least, het zelfbewustzijn is veel sterker. De generatie ouderen die binnen enkele jaren zullen instromen in de ouderenzorg is na de oorlog geboren en is een andere dan de generatie die op dit moment veelal gebruik maakt van deze zorg. Deze nieuwe generatie ouderen weten veel meer wat ze willen, weten waar ze dat kunnen halen en zullen daar ook voor uitkomen. Zij zullen zich onafhankelijker opstellen, hebben vaak meer financiƫle mogelijkheden en zullen meer de rol van klant gaan aannemen. En zij zullen daarbij gesteund worden door hun mantelzorgers die zich ook kritischer zullen opstellen dan nu vaak het geval is. Zij zullen kijken naar sites als ZorgkaartNederland en zich aangesproken voelen als andere cliƫnten aanbevelingen doen.

Tevreden cliƫnten

De ouderenzorg kent goede scores met betrekking tot cliƫnttevredenheid. Afhankelijk waar je naar kijkt is de gemiddelde tevredenheid van cliƫnten in deze sector een dikke 8 (branchevereniging Actiz) of 7,7 (Zorgkaart Nederland). Om ook in de nabije toekomst tevreden cliƫnten te krijgen is het van belang om meer dan nu te weten wie je cliƫnten zijn, wat hen beweegt, waar ze vandaan komen, waarom ze gekozen hebben voor jouw instelling en wat ze verwachten. Hier ligt misschien wel de belangrijkste uitdaging van de moderne bestuurder.

Meer dan voorheen zal deze de eigen organisatie meenemen in deze nieuwe uitdagingen. Hij of zij zal leiding geven om zich als organisatie naar buiten te richten door op tal van manieren inzicht te krijgen in de markt, in de toekomstige klanten, klantengroepen en klantenwensen en die kennis meenemen naar binnen en vertalen in keuzes en een aanbod dat past bij de doelgroepen die zich aandienen en waar men zich op richt. Kwaliteit van zorg kan niet zonder de cliƫnt als mens als vertrekpunt te nemen. Voor de moderne cliƫnt zal deze kwaliteit van zorg een resultante zijn in hoeverre de instelling hem of haar als cliƫnt (of klant) ook echt zal kennen en hiernaar zal handelen.

Viattence bestuurder doet boekje open

Twynstra Gudde Interim Management social event op 21 september 2017 ‘De ouderenzorg: voor welke keuzes je als bestuurder staat om goede zorg te verlenen.’

De Wet langdurige zorg (Wlz) veranderen in de Wet liefdevolle zorg. Dat is wat Viattence bestuurder Laurent de Vries zichzelf tot taak heeft gesteld. Viattence is specialist op het gebied van ouderenzorg op de Veluwe tussen Apeldoorn en Zwolle. Als gastspreker op het Twynstra Gudde Interim ManagementĀ social event op 21 september jl. in Amersfoort hield De Vries een gloedvol betoog voor de interim managers. ā€˜We moeten samen zorgen vanuit de waarden aandacht, warmte, betrokkenheid en liefde.ā€™

De uitgenodigde interim managers hadden van tevoren een artikel uit het Financieel Dagblad gekregen. Hierin houdt Kim Putters, de directeur van het SCP, een gloedvol betoog voor een hogere kwaliteit van leven in de ouderenzorg. ā€˜Met hetzelfde geld, maar met meer creativiteit. Door ruimte in de regelgeving te zoeken, meer lef van bestuurders en toezichthouders te verwachten, met meer aandacht voor sociale en psychologische aspecten van cliĆ«nten, moet het lukken om echt goede zorg voor ouderen te leverenā€™, zegt Putters in het FD. Hij haalt daar Viattence als voorbeeldinstelling aan.

Bestuurder met lef

Laurent de Vries weet dit tijdens het social event op een zeer persoonlijke en erg betrokken wijze toe te lichten. Hij spreekt over een ander paradigma. Viattence en een klein aantal instellingen hanteren dit paradigma en ontworstelen zich aan ā€œhet systeemā€. Interessant, in het bijzonder voor de interim managers, is zijn grote persoonlijke commitment en hoe De Vries als bestuurder met dillemaā€™s omgaat. Sprekend is bijvoorbeeld het feit dat hij het positieve bedrijfsresultaat van afgelopen jaar (ā‚¬ 200.000,–) betreurt. Hij baalt omdat hij liever deze twee ton aan de zorg had besteed in plaats van de euroā€™s aan het eigen vermogen van de organisatie toe te voegen.

De Vries is een bestuurder met lef. Hij realiseert zich dat hij ook extra risico loopt. Bij een incident zou het namelijk zo maar kunnen gebeuren dat iedereen (met de nadruk op inspectie en/of pers) over hem heen valt. Juist omdat hij de grenzen opzoekt.

Hieronder in een overzicht hoe de Viattence bestuurder tegen de ouderenzorg aankijkt tegenover de visie van het gemiddelde, traditionele verpleeghuis. Al met al was het Twynstra Gudde Interim Management social event een bijzondere bijeenkomst, met veel interessante vragen en inbreng vanuit de zaal.


Steuntje in de rug ouderenzorg: Twynstra Gudde organsieerde op 1 februari jl. een bijeenkomst

Steuntje in de rug ouderenzorg: Twynstra Gudde organiseerde een bijeenkomst op 1 februari jl.

Door: Ton van de Ven, Partner TGIM

Wij publiceerden in april een blog met de titel ā€˜Wind tegen in de ouderenzorgā€™. Wij stelden dat het in deze sector guur weer is en hard waait. Dat het van bestuurders bijzondere stuurmanskwaliteiten vergt om koers te houden en gestelde doelen te bereiken. Om deze sector ook daadwerkelijk een helpende hand te reiken, organiseerde Twynstra Gudde een bijeenkomst opĀ 1 februari jl. Tijdens dit event werden themaā€™s behandeld waar bestuurders uit de ouderenzorg het meest ongerust over zijn.

Ook gingen wij inĀ op de actuele problematiek. We bundelden de kennis en kunde van Twynstra Gudde met de praktijkervaring van een groep bestuurders en andere externe partners die wij bereid waren hun ervaringen te delen.

Er kwamen acht themaā€™s aan bod:

  • Voldoen aan alle kwaliteitseisen
  • Hoe kom je aan voldoende goed personeel
  • Hoe ga je soepel om met in- en extern toezicht
  • Verhogen van de aantrekkingskracht van deze zorg
  • Vastgoedproblematiek
  • Competenties van het management
  • Zelfsturing, hoe pakken we dat het beste aan
  • Hoe nemen we de klant van vandaag en morgen als uitgangspunt.

Twynstra Gudde koos voor deze aanpak, omdat wij vinden dat de ouderenzorg een steuntje in de rug kan gebruiken. Wij weten dat er veel en goede zorg wordt gegeven, maar ook dat de branche de afgelopen tijd in de verdrukking is geraakt. Wij willen helpen de negatieve spiraal om te buigen en weer een positieve flow te krijgen in de sector. Daarbij kijken wij met een schuin oog naar het begrip ā€˜positieve gezondheidā€™ van Machteld Huber. Hierin ligt de focus niet alleen op de (gezondheid)problemen, maar vooral ook op wat de patiĆ«nt of cliĆ«nt wĆ©l kan. Vanuit kracht en positieve kwaliteiten krijgt hij of zij weer gemakkelijker regie over leven en gezondheid. De ouderenzorg kent veel kwaliteiten. Het is de uitdaging om de regie en het zelfvertrouwen in de branche weer terug te krijgen. Door vanuit sterkte de bestaande problemen aan te pakken, willen wij bijdragen aan het creĆ«ren van een gevoel van herwonnen trots. Wij willen voorkomen dat te veel energie verdwijnt door overmatig veel lijsten, controles, een negatieve houding en kritiek. Tijdens de bijeenkomst lieten wij zien dat er in de sector veel mooie en goede dingen gebeuren en aan veel ouderen goede zorg wordt verleend.

Deze bijeenkomst is geweest. Via deze link kunt u meer informatie hierover krijgen.

BLOG ‘Wind tegen in de ouderenzorg’

Aanpakken en koers houden

Door: Paul Smits, Partner TGIM

Stel je eens voor dat je als zorgbestuurder met je team aan een zeilevenement meedoet. Niet zomaar een beetje varen, maar een bloedserieuze wedstrijd zoals de Volvo Ocean Race. Supersnelle boten, volle concentratie, streng geselecteerde mensen aan boord, ieder met een eigen taak en volledig op elkaar ingespeeld.

Op het scherp van de snede op weg naar de finish. Winnen is het doel, maar niet elke etappe gaat voor de wind. EĆ©n foute inschatting van een teamgenoot en de gevolgen zijn rampzalig. Jij als ā€˜schipperā€™ moet elk moment de juiste beslissingen nemen om koers te houden en op stoom te blijven. Een enorme uitdaging waarbij het uiterste van de hele ploeg wordt gevraagd, zeker als de wind aantrekt en bovendien uit een ongunstige richting komt. Aan boord leer je als nergens anders over leiderschap, samenwerken, volhouden en juiste keuzes maken, maar alleen als het hele team bereid is naar elkaar te luisteren.

Tijd voor actie
Vergelijk deze situatie met de zorg. De zorg ligt al langere tijd onder een vergrootglas. Werknemers hebben het zwaar, care ligt onder vuur, niets is goed, veel cliƫnten zijn (soms terecht) ontevreden, media zitten er boven op, er is veel kritiek van politiek, publiek en inspectie en ondanks de belofte van honderden miljoenen is er altijd gebrek aan geld en is de werkdruk enorm. Kort gezegd; de zorg heeft de wind fors tegen. Tijd voor actie, laveren, op tijd overstag gaan en zorgen dat de boot een minder onstuimige koers gaat varen. Aanpakken en koers zetten en houden daar gaat het om, maar doe het in de juiste volgorde om uiteindelijk de eindstrijd te halen. Kijk waar je heen wilt en hoe je daar het beste kunt komen. In plaats van tegen de wind (wat niet werkt), kun je beter aan de wind gaan varen. Dat kan gevaarlijk zijn, maar het levert wel wat op. Kom je die fase zonder kleerscheuren door, dan wordt het makkelijker. Dan kom je in de ruime wind.

Ga in gesprek
Navigeer weg van de lijstjes en kwaliteitskaders. Kijk daarvoor in de plaats naar je klanten, bewoners, patiĆ«nten en nog belangrijker; luister naar ze. Ga in gesprek met de mensen om wie het draait. Ontdek wat ā€˜jouwā€™ mensen, cliĆ«nten Ć©n medewerkers, denken over wat beter kan en onderzoek waar ze wel tevreden over zijn. Er gaat namelijk veel goed in de zorg, maar die positieve vibe wordt overschreeuwd door de vele regels waar zorg zich aan moet houden. Zorgbestuurders zijn inmiddels zo bang dat ze ā€˜geofferdā€™ worden dat ze zich gevangen voelen door wat administratief moet en het echte belang van de mensen waar het om draait over het hoofd zien. De zorg heeft veel analogie met wedstrijdzeilen. Constant de zeilen bijstellen, niet klagen over de wind, maar luisteren naar de wind en koers zetten en houden. Je eigen koers, want als het goed is weet je als zorgbestuurder als geen ander hoe je het beste resultaat voor alle betrokkenen kunt bereiken. Geen makkelijke opdracht in deze tijd, maar wel haalbaar. Maar misschien heb je als ā€˜schipperā€™ in de zorg een betrouwbare tweede stuurman nodig die meedenkt. Die je helpt alle boeien te zien en de juiste koers te bewaken. Schroom dan niet om contact op te nemen, wij weten als geen ander hoe de wind waait in de zorg.
paul.smits@tg.nl

BLOG ”Invoering medische technologie in het ziekenhuis vereist een kritische blik op de organisatie’

Door RenƩ Drost, ingenieur in de zorg, verbonden aan Twynstra Gudde Interim Management

Ziekenhuizen worden steeds meer afhankelijk van technologie. De infrastructuur van een ziekenhuis bestaat uit een complex geheel van gebouw, voorzieningen voor gas, water en lucht, IT en een groot scala van losse medische apparatuur dat daar allemaal mee verbonden is. Het is een lange keten van afhankelijkheden. Als er ergens een schakel niet functioneert, dan heeft dat invloed op het verlenen van goede zorg. En al deze technologie verandert razendsnel.

Veilige zorg
De technologie bepaalt ook in grote mate de veiligheid van de verleende zorg. Denk aan het incident op de OK van het toenmalige Twenteborg ziekenhuis in 2006 waarbij een patiƫnt om het leven kwam. Het NIVEL doet onderzoek naar de invloed van technologie op de veiligheid in ziekenhuizen. Uit rapportages blijkt dat er jaarlijks bij circa 0,7% van alle meerdaagse opnames in Nederland sprake is van onbedoelde schade aan patiƫnten die gerelateerd aan het gebruik van medische technologie. Eind 2016 heeft IGZ gerapporteerd over de meldingen in 2015. Ongeveer een derde van alle meldingen betrof medische technologie. Er is dus alle reden voor raden van bestuur om aandacht te geven aan de veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis.

Er zijn handvatten voor het goed organiseren van technologie. In de afgelopen jaren heeft NVZ een aantal praktijkgidsen gepubliceerd. De Federatie van Medisch Specialisten heeft inmiddels drie leidraden opgesteld. Er is door NVZ en NFU een minimale set van eisen gebundeld in het zogenaamde ā€œConvenant Veilige Toepassing van Medische Technologie in de Medisch Specialistische Zorgā€ (tweede druk is in 2016 gepubliceerd). Deze set van eisen is door de inspectie van de gezondheidszorg omarmd en wordt sinds 2014 gebruikt als instrument voor toetsing en handhaving. Dat de inspectie dit serieus neemt, blijkt uit het feit dat inmiddels meerdere ziekenhuizen onder verscherpt toezicht zijn gesteld of een aanwijzing hebben gekregen. De eerste instructies van de inspectie over dit onderwerp dateren van 2002. Dat betekent dat dit dossier al zoā€™n 15 jaar speelt. Waarom duurt het zo lang?

Het implementeren van deze set eisen blijkt in de praktijk weerbarstig. Het gaat immers om de veilige toepassing van alle typen medische technologie zoals apparatuur maar ook om disposables, instrumenten, software en implantaten. En het is belangrijk dat alle zorgprofessionals bekwaam zijn om hiermee te werken. Implementatie gaat verder dan het afvinken van lijstjes. Natuurlijk moet er een structuur zijn waarin zeker wordt gesteld dat ā€œmens en de machineā€ voldoen aan de eisen. Maar er moet ook een regelkring zijn om er voor te zorgen dat dat zo blijft. En de hele rits van uitzonderingen op de regel moet goed worden bewaakt: hoe gaan we om met spoedaanvragen, recalls en ā€œcompassionate useā€, om er maar een paar te noemen.

Organisatie
De praktijk wijst uit dat je er dan nog steeds niet bent. De Governance Code 2017 vereist bovendien van raden van bestuur dat zij niet alleen goede en veilige zorg zeker stellen maar ook borgen dat er een cultuur is waarin deze zorg tot stand komt. Cultuur en structuur gaan hand in hand. Ziekenhuizen zijn groot, complex en staan niet te wachten op grote veranderingen. Toch is het nodig om kritisch naar de organisatie te blijven kijken. Zijn we eigenlijk nog wel nog wel ingericht op de wereld van snel veranderende technologie? Wat doen we goed en wat laten we liggen? Twynstra Gudde heeft een model ontwikkeld waarmee snel een analyse kan worden gemaakt of de organisatie in staat is om anno 2017 goede zorg met veilige technologie te leveren en aan de eisen van de inspectie te voldoen.

In contact komen met RenƩ?
Klik hier!

 

BLOG: ‘Meerdere lijns zorg niet in anderhalve dag geregeld’

Blog door Erik Betzema, professional in de zorg, verbonden aan Twynstra Gudde Interim Management

ā€˜Marktverkenning voor de ontwikkeling van een gezondheidscentrum op landgoed Schakenbosch in de regio Leidschendamā€™. Dat was het uitdagende verzoek vanĀ  projectontwikkelaar Leeuwenpoort aan mij in het voorjaar van 2016. Verschillende eerste-, tweede- en derdelijnszorgaanbieders en de gemeente Leidschendam heb ik hiervoor benaderd en gesproken.

Tijdens dit proces merkte ik in eerste instantie dat sommige zorgaanbieders niet gewend zijn Ā om gevraagd te worden naar hun ideeĆ«n, wensen of verbeterpunten op het vlak van de gezondheidszorg in hun regio. Vaak komt het er voor hen op neer om al dan niet deel te nemen aan een concreet projectvoorstel. Sommigen konden niet veel met mijn open vragen. Anderen waren blij verrast dat zij nu eens niet een hapklare brok kregen voorgeschoteld.

Ook merkte ik aan de reacties van sommige grotere zorgaanbieders dat die meer intern gericht zijn. Kleinere zorginstellingen zijn meer bereid hun gedachten te laten gaan over de vragen die werden voorgelegd.

Geen verzamelgebouw
Uit de diverse gevoerde gesprekken bleek dat verbetering van de ouderenzorg belangrijk wordt gevonden en dat de sluiting van SEH en HAP in de regio, en de verplaatsing hiervan naar Den Haag, met zorg tegemoet wordt gezien. Uit de verzamelde informatie is Ā uiteindelijk een thema gedestilleerd, ā€˜Vitaliteit; gezond ouder wordenā€™. Dit was voor alle partijen richtinggevend in hun uiteindelijke beslissing om de gesprekken over de precieze invulling hiervan voort te zetten. Met een verpleeghuis, fysiotherapeuten en huisartsen worden op dit moment gesprekken gevoerd met synergie tussen de verschillende zorgaanbieders als uitgangspunt. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om een bedrijfsverzamelgebouw te realiseren waar de zorgaanbieders allemaal hun activiteiten ontplooien zonder in het voordeel van de patiĆ«nt gezamenlijk vernieuwende activiteiten te ontplooien. Het ligt voor de hand meerdere zorgaanbieders ook uit de tweede lijn in een later stadium te benaderen.

Eerstelijnsverblijf
Een andere behoefte die bij eerstelijnszorgaanbieders werd gevoeld is om senioren niet onnodig in het ziekenhuis op te nemen. Als het niet anders kan, kan gebruik gemaakt van een faciliteit van de huisarts zelf, dus dichtbij huis en niet in een ziekenhuisomgeving. Dit heet in de zorgwereld Eerstelijnsverblijf (ELV). Tijdens de verkennende gesprekken met kandidaat zorgaanbieders is een verpleeghuis bereid gevonden om de verpleegkundige zorg hiervan te coveren. Ook andere zorgaanbieders die bij het project zijn betrokken, huisartsen en fysiotherapeuten, zijn enthousiast om deze mogelijkheid binnen hun activiteiten te integreren. De huisartsen nemen in dit model de medische verantwoordelijkheid op zich.

Daarnaast worden de zorgverzekeraars in de regio actief benaderd. Een zorgverzekeraar geeft aan dat zij het fenomeen ELV zien als een laatste middel. De eerste lijn moet zelf de zorg rondom een patiƫnt goed organiseren zodat een ziekenhuisopname als het even kan wordt voorkomen. Van grootschalige uitbreiding van EVL is zij geen voorstander.

Groen sein
Het project Schakenbosch gaat binnenkort een nieuwe fase in. Intentieovereenkomsten met de betrokken zorgpartijen worden ondertekend waarna individueel en gezamenlijk gekeken wordt op welke wijze er samengewerkt kan worden opdat het gezondheidscentrum een mooie toekomst tegemoet kan gaan. Als alle seinen op groen blijven staan zal het centrum in het voorjaar van 2019 haar deuren openen. Meerdere lijns zorg is niet in ander halve dag geregeld.

Erik Betzema
Betzema Zorgt
e.betzema@ziggo.nl

 

BLOG: ‘ExponentiĆ«le organisaties, ook voor lokale welzijnsinstelling’

BLOG: ‘ExponentiĆ«le organisaties, ook voor lokale welzijnsinstelling’

Anjo Roorda, zelfstandig interimmanager bij TGIM

Organisaties kunnen tegenwoordig groeien als kool. Zo snel als de geheugencapaciteit van computerchips: exponentieel, in een doorgaande verdubbeling. Ze kunnen, bijvoorbeeld in de deeleconomie, ongekende effecten teweegbrengen. Zulke zogenaamde ā€˜exponentiĆ«le organisatiesā€™ maken gebruik van informatievoorziening en kunstmatige intelligentie. Zoā€™n exponentiĆ«le organisatie en, pak hem beet, een lokale welzijnsinstelling zijn compleet verschillende werelden. Toch blijkt een organisatie als stichting Van Houten&co (welzijn in Houten) er goed gebruik van te kunnen maken.

ExponentiĆ«le organisaties brengen digitale producten voort en hebben met een minimale organisatie maximale impact. Ze huren in wat ze nodig hebben. Ze vormen een community die tegen heel lage kosten productĀ­ontwikkeling en marktonderzoek uitvoert en zorgt dat benodigde informatie, de moderne bloedstroom van organisaties, vanzelf en in overvloed naar hen toe komt. In een wereld waarin voortdurend ontwrichting (disruption) plaatsvindt, zijn ze die voor door zelf te ontwrichten.

Wie zich niet aanpast, is verloren. Dat stellen Salim Ismail en Yuri van Geest in hun boek ExponentiĆ«le organisaties. Waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn –Ā  en hoe jij dat ook wordt (Amsterdam/Ā­Antwerpen 2015).

Community

Maar hoe werkt dit in een lokale welzijnsinstelling in een VINEX-gemeente? Samen met Willy Lageveen, de directeur-bestuurder van Van Houten&co, ben ik er mee aan de slag gegaan. Het ging ons niet om exponenĀ­tiĆ«le groei, kunstmatige intelligentie of digitalisering van alle dienstverlening. In een tijd van sociale media en virtualisering is menselijk contact namelijk belangrijker dan ooit. Toch blijkt Ć©Ć©n centraal kenmerk van een exponentiĆ«le organisatie onverwacht toepasselijk: het Massive Transformative Purpose (MTP), zeker als we het verbinden aan concepten van community en informatie.

Eigen plek

Het MTP is het hogere, radicale doel van de organisatie. Een goed MTP brengt een culturele beweging op gang, zo inspirerend dat zich spontaan een gemeenschap (community) vormt. Die community spreekt ons aan. Voor Van Houten&co hebben we een MTP geformuleerd: heel Houten verbinden, of in nieuwe termen: van heel Houten, inclusief de gemeentelijke opdrachtgever, een community maken. Dat MTP blijkt wonderwel samen te vallen met wat de welzijnsorganisatie wil zijn en wil bereiken. Met de begrippen gemeenĀ­schapĀ­pelijkheid, gelijkwaardigheid en wederkerigheid (samen: community) maakt vanHouten&Ā­community een principiĆ«le en tegelijk heel praktische en verstrekkende keus voor zijn eigen plek in de Houtense gemeenschap.

Vrijwilligers

Een deel van de toegevoegde waarde van de organisatie is informatie uit de bevolking omzetten in kennis, en kennis in beleid en adviezen. Die informatie halen we in eerste instantie bij de honderden vrijwilligers in eigen huis. Zij worden ingezet als de ogen en oren van de organisatie. Het is een eerste stap, maar meer kenmerken van een exponentiƫle organisatie lijken bruikbaar. De medewerkers zijn enthousiast en er komt veel betrokkenheid en creativiteit los. Ik houd u op de hoogte hoe het verder gaat in de Houtense community.

BLOG: ‘Leiderschap is hybride’

BLOG: ‘Leiderschap is hybride’

Zin en onzin van vrouwelijk leiderschap

Door: Chris van Lawick van Pabst

Zo’n 25 jaar geleden grapte ik voor het eerst dat ik voor een man heel veel vrouw in mij heb. Ik wist toen nog niet hoe waar dit was en ook niet wat dit te maken heeft met mijn persoonlijk leiderschap. Vanaf mijn studies economie en vastgoedkunde heb ik mij vooral over de rationele as ontwikkeld met zo af en toe training in het kader van het MD-programma. Dat ging dan over mijn persoonlijke ontwikkeling. Vandaag de dag zouden we dat ā€˜Word jezelfā€™ of ā€˜Persoonlijk leiderschapā€™ noemen of een soortgelijke, pakkende naam waarop veel mensen reageren. Sommigen gaan nog een stapje verder enĀ adverterenĀ met ā€˜Vrouwelijk leiderschapā€™. Op deze titel reageren dan vooral vrouwen, terwijl juist mannen dat zouden moeten doen. Hoe zit dit?

Spreken over vrouwelijk leiderschap vind ik even onzinnig als spreken over mannelijk leiderschap. Het gaat namelijk om leiderschap. Toch zijn de termen vrouwelijk en mannelijk onbedoeld toch uitermate zinnig. Het gaat dan over het mannelijke in de vrouw en het vrouwelijke in de man. Animus & Anima of Yin & Yang zo je wilt.

Als een man zijn vrouwelijkeĀ kant nietĀ heeft ontwikkeld en geĆÆntegreerd in zijn wezen, dan toont die man een gebrek aan voelen en invoelend vermogen naar mens, maatschappij en milieu. Kort door de bocht kun je zeggen dat dit type man dan de hang naar macht, geld en seks als enig gevoel kent. Wat heeft een mannelijke CEO die in deze val dreigt te lopen nodig? Een achterban die oprecht kritiek levert en hem helpt te relativeren. Zo iemand treft de CEO in zijn organisatie meestal niet aan. Als professioneel coach ervaar ik dat de CEO een deskundige op dit gebied van buiten zijn organisatie zoekt.

Wat nu als een vrouw geen contact heeft met het mannelijke in zich? Vaak uit zich dit in een gebrek aan zelfvertrouwen, wat de vrouw kwetsbaar maakt om slachtoffer te worden. Denk aan pubermeisjes zonder zelfvertrouwen die in de val van een loverboy lopen. Maar ook Ā zakenvrouwen zien dat minder competente mannen sneller carriĆØre maken dan zij zelf. Vrouwen hebben bovendien tegen, dat onze cultuur wordt gedomineerd door mannen. Dit betekent dat mannelijke eigenschappen als dadendrang, strijdlust, assertiviteit en woede geuit door een vrouw niet worden gepikt. Helemaal niet door mannen die zich weinig hebben ontwikkeld en die geen schaduwwerk hebben gedaan. Deze dynamiek heeft ook te maken met het glazen plafond dat vrouwen kunnen ervaren. In mijn coaching praktijk is de helft van mijn cliĆ«nten vrouw en dat aantal groeit snel.

Leiderschap is zogezegd dus hybride. Oer-mannelijke eigenschappen (doelgericht en besluitvaardig) en oer-vrouwelijke eigenschappen (ontvankelijk en verbindend) moeten allebei zijn ontwikkeld en geĆÆntegreerd zijn in de persoonlijkheid van de vrouw of man.

Twynstra Gudde Interim Management ervaart dat zeer ervaren interim-managers vaak goed in hun vak zijn, maar zich persoonlijk onvoldoende hebben ontwikkeld. Dit is een belemmering om ingezet te worden bij Ā opdrachten waar het gaat om verandering, organisatieontwikkeling en transformatie. Bij het oplossen van complexe vraagstukken is hier altijd sprake van.

Ook opdrachtgevers ervaren regelmatig dat doelstellingen niet worden gehaald of projecten niet van de grond komen. Vaak heeft dit te maken met het feit dat individuen en teams vastlopen. TGIM begeleidt opdrachtgevers om tot oplossingen te komen. OokĀ begeleidtĀ TGIM interim-managers bij hun persoonlijke ontwikkeling door een-op-een coaching, intervisie en supervisie. Voor verdere professionalisering is dit een noodzaak.

 

 

BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

BLOG: ‘De paradox van evenwicht en beweging’

Op zoek naar de gezonde balans

Door: Peter de Regt, Partner TGIM

Op elk niveau speelt evenwicht ofwel balans een belangrijke rol. Op mondiaal niveau heeft het bijvoorbeeld geholpen bij het voorkomen van een kernoorlog tussen Amerika en de toenmalige Sovjet-Unie, hoewel een paar gevaarlijke storingen de wereld wel op de rand ervan brachten.

Op nationaal niveau speelt evenwicht een rol om te zorgen voor rust in de samenleving. Het is de kerntaak van de overheid om stabiliteit in de maatschappij te realiseren, bijvoorbeeld door het voorkomen van te grote inkomensverschillen (nivellering). Ook op persoonlijk niveau is balans van belang om goed te kunnen functioneren. Evenwichtigheid is een belangrijke voorwaarde voor goed leiderschap. Bij ernstige disbalans belanden we namelijk in het speelveld van psychologen en psychiaters.

Gevoel van zekerheid

Op mesoniveau komen we op voor ons bekend terrein; organisaties. Ook hier is de zorg voor balans onontbeerlijk. Het is een kernopgave voor het management. In feite gaat het om het consistent organiseren van de organisatieconfiguratie (in termen van missie, strategie, structuur, cultuur en processen) in overeenstemming met de ontwikkelingen en vereisten uit de omgeving (markt, opinies, regelgeving). Het streven naar evenwicht is diep geworteld in het menselijke sociale systeem. Het geeft een gevoel van zekerheid, beheersbaarheid en voorspelbaarheid. Zoals RenĆ© Diekstra zegt: ā€œde mens berijdt graag het paard der gewoonteā€. Niet elke dag moeten nadenken over hoe dingen aan te pakken, wat wel en niet geoorloofd is, is een goede basis voor het voorkomen van onnodige stress.

Keerzijde

Maar er is ook een keerzijde. Het streven naar evenwicht kan doorslaan in het stollen van gedrag. Dan is er nauwelijks meer beweging mogelijk, want organisaties en mensen roesten vast. Binnen organisaties staat de interne dynamiek, in de vorm van geaccepteerde opvattingen en handelswijzen, los van de dynamiek van de omgeving. In de huidige tijd met haar razendsnelle ontwikkelingen zijn deze organisaties snel ten dode opgeschreven (denk aan Blackberry). Die paradox van evenwicht en beweging zien we ook mooi terug in de mechanicamodellen. Er zijn vier soorten evenwicht: statisch (A), dynamisch (B), labiel (C) en indifferent evenwicht (D).

peter

(Bron illustratie: Wikipedia)

Verstoring

Bij statisch evenwicht (A) zal bij elke verstoring (duw) het balletje opzij bewegen en weer in dezelfde toestand (A) terugkeren. We zien dit bij organisatieveranderingen waarbij de Ā buitenwereld en de binnenwereld van de organisatie niet goed aan elkaar gekoppeld zijn.

Bij dynamisch evenwicht (B) heeft een geringe verstoring weinig effect, maar een grote verstoring zal het balletje over de rand duwen en in de nieuwe stabiele toestand (A) doen belanden. In de situatie van labiel evenwicht zal, hoe klein de verstoring ook is, de bal nooit meer in positie C terugkeren en bij indifferent evenwicht komt de bal altijd weer in een evenwichtspositie. Dit is voor organisaties eigenlijk ook een ongezonde speelbalsituatie. Er is te weinig weerstand tegen verandering, de organisatie kan alle kanten op worden geslingerd.

Freeze-unfreeze

Voor organisaties lijkt de beste optie te streven naar een situatie van dynamisch evenwicht. Dat komt het meest overeen met een gezonde balans van tijdelijk evenwicht (even rust, op adem komen, zorgen voor routines en standaarden, zekerheid voor de klant). De mogelijkheid is aanwezig om beweging te creƫren wanneer vereist. Ook de hierbij optredende weerstand is een teken van gezondheid. Er zijn krachten aanwezig die zich verzetten tegen al te gemakkelijke verandering. Overigens komt dit model overeen met het bekende freeze-unfreeze denken. Hiermee lijken organisaties de wetmatigheid van de evolutie te volgen. Ook in de natuur passen organismen zich geleidelijk aan veranderende omstandigheden aan. Net zo lang tot er een tijdelijke balans wordt gevonden, waarna het evolueren weer verder gaat. In die zin is de term revolutie vaak misleidend. Je ziet dat de nieuwe machthebbers onder het mom van revolutie zo snel mogelijk streven naar een stabiele, door hen te beheersen, situatie waarna de structuren en systemen vaak heftig vastroesten, los van de wens van het volk. Denk aan Cuba, Iran en andere landen.

Ik zou het ook nog willen hebben over balans op individueel niveau. Dit in verband met het belang van evenwichtigheid voor leiderschap. Dat doe ik in mijn volgende blog, als ik ook inga op wat het betekent (welke eisen het stelt) voor mensen om in een organisatie met dynamisch evenwicht goed te kunnen functioneren. Dat gaat verder dan het gemakkelijke ā€œje moet flexibel zijnā€. Voor nu mijn vraag: verkeert uw organisatie in een situatie van dynamisch evenwicht? Zo ja, gefeliciteerd. Zo, nee, wat moet er gebeuren om daarheen te bewegen? Voor advies ben ik te bereiken op peter.deregt@tg.nl.